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销量和市场最终是靠经销商做的，通路不配合、经销商不发力，结果一定主劳臣逸、事倍功半，厂家在前面做终端投入大量资源，累死累活，而经销商却在后面打小算盘，掉链子。

上述现象在市场上屡见不鲜，但我们也有解决的办法。

加大经销商过程考核：经销商的奖励返利政策中加上终端表现的奖励指标，一部分销售返利变成终端表现奖励，经销商要拿到奖励就要让他的人也去贴海报、提高铺货率和生动化表现。

选择分销取代密集分销：一个城市，尤其是地级以上城市，有5000家网点?厂家的终端业代不要全部覆盖，拜访掌控50%的主要网点就够了。捕鱼还讲季节呢，不要赶尽杀绝——要给批发留下生存空间，同时厂家的成本也不会那么高。

构建“唯一配送”分销商体系：厂家有决心的话，也可以广泛覆盖终端，但是终端业代拿的订单不要全部交给经销商，按照这个终端固有的拿货渠道把订单转给他的上线批发商(也是厂家授权的分销商)，尽量不要过度破坏生态环境，打乱原有的物流食物链。最终保证每个终端都有唯一的上线配送客户(经销商和分销商各自明确自己的直接配送终端，大家网点划分清晰就不会抢店砸价)。当然这样做存在一系列细节难度，比如，要确认每个零售店的上线送货商，要淘汰那些送货不及时的批发商，要处理几个分销商抢一个终端的争议等。但事实上克服了这些细节难度之后，效果真的不错，已经有一些企业在这么做，而且成功了。

把握厂家终端工作尺度，做市场不做销量：厂家终端业代不能只考核销量，不要逼他们到终端拼命卖货，这样他们的工作会和经销商固有的销售拜访工作发生重复。结果只能是经销商的员工和厂家业代发生冲突。

终端业代应该考核的是终端指标(铺货率、品项数、生动化等)，终端业代的职责是去拿新品订单、提高铺货率和生动化水平(周末或节假日再去做社区促销、集市促销、品牌推广)，而不是厂家拿订单经销商送货。依我的经验，当经销商明确知道厂家终端队伍是这种定位的时候，不但不会生气，反而会“长出一口气，把心放进肚子里”，更努力地卖货。

紧盯经销商自销比例，避免主劳臣逸：告诉经销商，终端业代是来帮你铺新品、提高销售品项数、提高经销商利润的，老产品还是经销商的队伍来卖，厂家业代不拿老产品订单(厂家业代拿老品订单不计算奖金)，所以你的人和车一个都不能撤——让经销商清楚厂家是来做市场的，不是替他做销量，更不是替代他原来的自销功能。

定期给经销商做数据分析和厂家绩效汇报，比如，这个月我们的终端队伍帮你开发了多少个新网点、推了多少个新品、帮你赚了多少钱，让经销商切实感觉到厂家的终端建设给他带来的好处。

有经销商把在我们这个产品上的人员车辆投入减少了，怎么办?厂家要拿着一大堆“送货不到位”“自销比例太小”的证据上门谈判，“威逼利诱摧残折磨蹂躏”，直到他增加人员和车辆的投入。

厂家业代拿的订单量占经销商出货量的30%以上，怎么办?这个区域的经销商和经理都要被“修理”。