然而，近两年沃尔玛在中国屡次陷入“关店门”。2013年4月，沃尔玛相继关闭了上海闵行店、无锡红星路店和深圳园岭店;11月，沃尔玛关闭了江苏淮安店、连云港店、合肥长江路店;12月4日，沃尔玛宣布洛阳景华路店闭店;12月29日，昆山店关张;2014年3月4日，重庆市南岸区南滨路附近的门店被关闭。据相关报道，沃尔玛还将继续关闭赢利不顺的店面，大概占全国店面的9%。

　　针对沃尔玛的关店潮，外界质疑声不断，实际上沃尔玛在关店的同时也在不断开店。首先，沃尔玛宣布向三、四线城市下沉，旗下的惠选超市正在积极布局三、四线城市，以湖南为例，仅2013年11月，沃尔玛就已经开出3家新店;其次，沃尔玛从2002年开始就加快拓展小型社区超市，预计到2016年将开出500家。

　　经过半个多世纪的风雨，沃尔玛迄今仍保持着相当大的活力。在传统零售业面临各类电商企业冲击的今天，沃尔玛关店和开店背后的深层次原因究竟是什么?其传统优势能否在未来市场中继续发挥作用?

　　水土不服的对华战略

　　从一开始，沃尔玛的中国之行就有些姗姗来迟，不仅如此，沃尔玛来到中国以后，并没有充分发挥原有优势，本土适应能力也明显不足。

　　无法复制核心竞争力。沃尔玛采取的是典型的低成本战略，之所以能实现低成本，根本原因是其建立了以信息系统为核心的物流体系。商业卫星可以让沃尔玛在一个小时之内，将美国3000多家门店里每种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍，与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现销售与供货的同步运行，最大程度地整合供应链资源，进而降低了系统成本。但是受政策限制，沃尔玛的通信卫星无法在中国使用，其全球采购系统很难在中国市场发挥优势，而且沃尔玛在中国的物流系统也不能像美国本部那样高效，难以实现跨地区的连锁配送，这极大地影响了沃尔玛在中国低价战略的实施。

　　面临更激烈的市场竞争。在美国本土，沃尔玛早已和竞争对手形成了稳定的竞争态势，但在大型国际零售商纷纷布局的中国，沃尔玛不得不在自己不熟悉的市场中搏杀。这里不仅有国际大型零售商家乐福、乐购、麦德隆、大润发、卜蜂莲花等，而且还有地方传统的百货商场、小区附近十分接地气的便利店等。面对激烈的市场竞争，沃尔玛中国内部却问题重重，以文化适应为例，中国高权力差距的文化特征，在一定程度上决定了大多数基层员工不会主动给领导提出建议和要求，照搬美国的管理模式加大了员工和管理层的隔阂。

　　互联网时代响应力不足。在以信息化和全球化为主导的今天，各行各业都遭到了电子商务的全面进攻，传统纸媒纷纷破产，倒闭的实体书店也不在少数，就连大型购物中心也战战兢兢地寻求商业模式上的创新。随着综合电商平台的快速发展和垂直电商的继续深化、细化，天猫、京东、苏宁易购、亚马逊、聚美优品等电商品牌日益崛起，它们的出现大大改变了人们固有的消费习惯，从购买精神层面的书籍到日常生活用品，网购已成为生活中不可或缺的行为。然而，当中国的零售电商品牌在社区和垂直方向上延伸之际，沃尔玛却未能在新领域中崭露头角，最后不得不通过收购的形式加以弥补。

　　由此可见，沃尔玛在一、二线城市频频关店，确实在一定程度上说明沃尔玛内部存在严重的管理问题，但同时也透露出沃尔玛转型布局的战略意图。

　　智慧时代的“三条腿”战略

　　在一、二线城市，虽然电商的发展势头相当迅猛，但传统超市的生存空间仍然存在，面对众多国际巨头的围追堵截，沃尔玛需要优化管理，尽可能实现与总部的优势联动，以此夯实传统优势;而在三、四线城市，沃尔玛则需要抓住快速崛起的消费力，实现迅速布局;与此同时，响应“新新人类”的时代需求，在移动互联网时代的零售业态中占有一席之地。

　　延伸一、二线城市的传统优势。沃尔玛的传统优势在于其是以强大的信息系统为依托的大型连锁店。但在众多竞争对手和电子商务的双重夹击下，沃尔玛必须调整一、二线城市的传统经营模式，从系统管理的角度夯实大型超市的基础，将优势向更为便利的社区店延伸。

　　首先，作为一个大的系统，沃尔玛超市从上到下都存在优化空间。比如针对沃尔玛最近出现的产品质量环节，就需要以顾客利益为重，重塑公司的价值、采购、培训体系，通过深度的数据挖掘，发掘和刺激中国消费者的深层次需求和成本空间，以此优化商品品类。

　　其次，在快节奏生活和高效的互联网背景下，一、二线城市的消费越来越强调便利和快捷，社区店将以其深度服务获得通往未来零售业的船票。因此，推动传统优势向社区店业态延伸，成为沃尔玛扎根一、二线城市实体零售的关键所在。

　　深耕三、四线城市。相对一、二线城市而言，中小城市的消费特征明显不同，如生活节奏相对较慢、对大品牌的信赖度更高、价格驱动性强等。三、四线城市较小的规模与沃尔玛本土的商业环境更为接近，因而沃尔玛可以充分发挥资本优势，以大型超市为主体快速布局，尽快推进信息系统的升级，将响应速度优势转变为竞争优势，进而满足这些城市价格敏感型消费者的需求。

　　事实上，沃尔玛在三、四线城市仍具备相当大的品牌号召力，再加上宝洁、通用电气、雀巢、可口可乐及3M等与之并肩作战的合作伙伴，沃尔玛对消费者的吸引力惯性会持续一段时间。然而，沃尔玛需要吸取一、二线城市品牌丑闻的教训，积极利用本土资源，采取更为严格的品牌管理手段，赢得三、四线城市目标消费者的信任。

　　继续探索共生模式。随着移动互联网的继续深化，线上模式正日益向主流商业模式演进。以线下模式为孵化器，沃尔玛很早就开始涉水电子商务，但是线上线下模式的竞争性和文化差异，决定了沃尔玛的电商业务势必会受到传统模块的钳制。因此，收购一个有电商基因的企业，以独立事业部促成其内在生长动力，既能发挥沃尔玛既有的铺货优势，又能洞悉电子商务的逻辑，沃尔玛走出了与时代对接的关键一步。

　　不过，沃尔玛这次面对的是互联网产业的强者，1号店能否如愿以偿地在电商企业搏杀中赢得核心优势，还需要沃尔玛做很多功课。这其中既包括对电商企业经营核心环节的重新把握，又需要整合传统业务的优势，实现供应链资源的共通共享。对于规模本已十分庞大的沃尔玛而言，转型与融合的难度可想而知。

迷雾隐现

　　尽管沃尔玛的“三条腿”战略已经相当清晰，但战略落地的困难仍然不小。

　　首先，一、二线城市的传统领域竞争压力重重。尽管沃尔玛试图守住大型超市这块既有阵地，为社区店和电商布局赢得更多的砝码，但竞争对手不会因为沃尔玛的战略调整而消失，日益缩小的市场中会出现更加激烈的竞争，唯有精益服务才是赢得竞争的出路。与此同时，社区店虽说更具未来导向，但这个市场同样存在大量竞争对手，全家、7-Eleven、联华等社区店的服务模式都已相当成熟，要想取而代之，意味着沃尔玛必须有更为合理的商业模式。

　　其次，三、四线城市中大型超市的红海将不期而遇。向三、四线城市寻求拓展机会早已成为业界共识，制造业和服务业都不例外。2010年，中国连锁企业排名前十位的零售企业就已经迈出了进军三、四线城市的步伐，其他外资零售巨头也在新增网点中向三、四线城市下沉。未来几年内，三、四线城市中的大型超市仍存在较大的利润空间，但市场空白被填满后，竞争对手之间将很快陷入白热化状态，沃尔玛或许会面临与一、二线城市相似的竞争态势。

　　最后，强手如云的电商零售业。如今，国内电商领域已经形成了京东、天猫、苏宁易购、亚马逊等多个巨头，以及不断涌现的垂直电商和社区电商，就连物流行业的顺丰都已经涉足生鲜行业。在这种形势下，沃尔玛想借助1号店占有一席之地，无论是电商经营模式还是物流系统，都很难说有绝对优势。

　　沃尔玛的关店和开店，有公司战略不适应本土的问题，也有互联网时代的转型因素，这既是沃尔玛的战略思考，也是许多面临电商冲击的零售企业的思索方向。