跨国企业在中国由亏转盈，平均年限是9年，以保鲜盒深植人心的乐扣（Lock & Lock）花了3年就办到。

2013年新任韩国总统朴槿惠出访中国时，挑选在中国最成功的韩国企业，不是从“芯片到船舶”无所不包的三星、LG等大财团，而是这个专注于塑料和玻璃等家居厨房用品的企业。

走进距离上海市区约两小时车程的苏州新加坡工业区、“乐扣乐扣”保鲜盒生产工厂，每天从这个相当中正纪念堂约五分之二大的厂区生产的保鲜盒约28万个，若以每个平均厚度约7cm计算，约可堆起38座一○一大楼，每一个保鲜盒从这里被送到一百多个国家的冰箱、厨房。

乐扣所生产的保鲜盒不仅是中国品牌力指数（C-BPI）排名第一，而且客户回购率9成，是竞争对手的两倍。连带保温瓶也是第一，2013年3月还跨足近人民币两百亿元的中国婴幼儿市场，推出以Hello Bebe为品牌的奶瓶和纸尿片，短短半年也占据第二名品牌位置，甚至回攻韩国市场。 乐扣母公司，韩国上市企业海纳开碧（Hana Cobi），创办人金俊一是“非典型”韩企，没有财团背景，甚至高中没毕业，所创办的乐扣品牌在韩国家居产品市占率第一。翻开财报，该公司2012年合并营收约新台币150亿元，净利约一成，其中一半营收来自中国，也是少数没有在中国退场的韩国中小企业。

何以比发明保鲜盒的美国企业特百惠晚进市场，却后发先至成为中国保鲜盒第一品牌？

“放血”式策略是攻下中国市场的关键。中国市场是乐扣于1998年成立后进军的第53个，2002年金俊一决定进入中国，采取方式与在其他国家一样，企图用总代理方式将产品介绍出去。

然而，乐扣品牌在中国无人知，加上是后进者，根本打不进主要销售渠道的大卖场，“前3年几乎是一无所获”，乐扣大中华区总裁安秉国坦言。

三年失败，让乐扣改弦易辙，改以设立分公司方式，亲力亲为深耕市场。当时，一向靠电视购物打下韩国、美国和台湾市场的金俊一发现，在中国通过电视购物销售，经常会给人不够高档或不信任之感，所以他决定，在上海开一家大型旗舰店，来打造品牌的高档形象。

2004年，他大胆在市中心的淮海路，租下比一般街边店月租金高10倍的店面做为旗舰店，比邻LV、Prada、香奈儿等精品品牌，“这家店比产品本身重要”，金俊一说。他甚至令山东威海厂生产的保鲜盒外销到美国、日本等其他各国，而提供中国消费者需求的产品，则原汁原味由韩国生产。

“抓住中产阶级爱好舶来品的概念”，安秉国分析道。中国管理咨询公司博盖咨询总经理高剑锋也指出：“跨国企业在中国先经营品牌形象，高价卖产品的概念，也是抓住中国人普遍崇洋媚外的心理。”在2008年北京办奥运之前，都是采取韩产中送的策略。 如此一来，运送成本无异提高？“先让利，才能取利”，安秉国说。一般来说塑料制品营业利润约25%，但翻开财报，乐扣平均营业利润不到两成。5%的利润差距“放血”，却让他们在短短5年间，将乐扣等同保鲜盒代名词植入中国人心里：“一开始就用该品牌，尽管其比一般塑料制品贵了三成到四成”，上海齐民火锅店一位不愿具名的主厨直言。

品牌起来了，山寨也来了。仿冒公司多达10余家。一开始，乐扣也与大多数企业一样，努力抓，但防不胜防。后来乐扣改变策略，甚至不寻求法律途径，而是与上架仿冒品销售渠道谈判，从源头断了山寨厂商的路。

而且，“消极打压不如积极研发，让剽窃者赶不上”，台湾总代理、高佳林实业副董事长陈铭芳观察。除四面环扣专利外，平均每天推出两款以上新品，一年7百款研发速度推出新品，光中、韩研发团队就有150人以上。

除跑在山寨前面外，还要能满足市场无缝隙需求，才能发挥乘数效应。要能提供一个保鲜盒的消费需求，也可满足六件式送礼市场，考验的是生产线的灵活调动。乐扣中国苏州厂人事总务主任马春日表示，过去曾以机器手臂进行产品组装、包装，但无法达到弹性组装的效益，因此改以人工取代，反而增加三成效率，“只是随着人工薪资上涨，找人与成本控制也是挑战，”他点出生产瓶颈的关键。

“放血”式策略，让乐扣在中国抢下保鲜盒代名词地位，一百多家直营店客单价达人民币两百元，是竞争对手的两倍，会员就有120万名。2004年，这家白手起家的韩企在中国的销售额是零，但现在8成利润来自中国，从保鲜盒、厨具到油炸锅，无所不包。

为迎接趋缓的中国营收曲线挑战，2013年3月又积极进军婴幼儿奶瓶与纸尿片市场，“两者在中国市场总计就有人民币160亿元的市场，Hello Bebe是在中台湾部创业的品牌，甚至还回攻韩国市场，”操着一口流利中文的安秉国自信满满地说。攻下中国市场只是第一步，第二条成长曲线是否能在中国如法复制，也考验着金俊一、安秉国的经营智能！