不同的集团化管控方式

　　最初的通用汽车是由若干家小汽车企业捆绑打包组建的。因此，它首先就面临着如何进行管理的问题。当时的通用汽车总裁斯隆通过组织结构改革很好地解决了这一问题。我国目前的中央企业大多数也是由若干家企业捆绑打包组建的，也曾经面临如何加强集团化管控的问题。通过多年的改革探索，中央企业也基本上解决了这一问题。但是，相比通用汽车，中央企业采取了不同的方式。

　　通用汽车走的是总部与事业部(子公司)之间的分权之路。事业部并非法人，却有法人企业的地位与权利，尤其是受到充分尊重的经营自主权。总部对事业部更多的是服务与协调功能，如同企业的一个生产车间，是一个成本中心。生产车间提供的产品，它的费用就是产品的成本。总部提供的是服务，它的费用是对事业部的管理成本。

　　中央企业保留了旗下各企业的法人地位，各法人企业是市场竞争主体，总部则承担着对法人企业的管理职能。在管控方式上，采用的是集权式体制，总部权力主要是对二级甚至三级企业各种事项的审批，如高管任免、投资报批、经营预算审批、员工录用报批等。各旗下企业更多的是做好生产经营，即如何利用现有生产能力来应对市场需求。这样的管控模式，非常相似于原行业主管部门对所属企业的管理。

　　成为领先企业更需要过程

　　成为世界一流企业是中央企业的目标。而所谓的世界一流企业就是它的各项业务要在所处的行业中居于领先地位，然而，做到这一点绝非易事。通用汽车用了近10年的时间才超越了当时的汽车行业领先企业——福特汽车。在此过程中，福特汽车还因为固守T型车而导致了战略上的失误。日本丰田汽车卧薪尝胆，用了30年时间才于20世纪80年代大举进军美国市场，在同通用汽车、福特汽车的竞争中取得优势，从而成为全球知名汽车企业。丰田汽车的成功，在很大程度上是抓住机遇并采取了正确的战略。20世纪70年代，石油价格大幅度攀升，丰田汽车开发了油耗低的汽车，通用汽车、福特汽车却仍在生产高耗油汽车，这给了丰田汽车超越的机会。

　　中央企业在进军世界一流企业的征程中，首先要明确自己的目标，要在哪个领域实现赶超。目标有了，就要找出自己的产品或服务同世界一流企业的差距，在此方面下功夫，而不是追求规模的扩大。扩张规模并不难，通过并购重组很容易实现。但有了规模并不等于就是世界一流。道理很简单。世界一流体现的是产品或服务的质量。如果生产出来的产品或服务缺乏市场竞争力，庞大的规模就是负担。所以，我们必须清楚世界一流企业的本质特征，更要明白成为世界一流企业是一个长时期的过程。

核心技术是企业的立足之本

　　企业的竞争表现为所生产的产品或服务对市场需求的争夺。要在竞争中取胜，必须生产出质量更好、价格低廉的产品。而要做到这一点，企业必须掌握相应的核心技术。因此，一个企业能够生产出什么样的产品，是由企业所拥有的技术水平所决定的。

　　企业间的竞争表现为产品的竞争，产品竞争背后则是核心技术的竞争。但核心技术的获取只有通过自己的研发，购买是无法获取的，因为竞争的需要，任何一个企业都不会将自己的核心技术卖给他人。因此，一个企业要在市场竞争中取得优势，尤其是要成为世界一流企业，自己必须通过自主研发取得世界领先的核心技术。

　　目前，我们的中央企业都在同世界一流企业进行对标。问题是对标要对什么?如果是对标核心技术，就找到了问题所在。但如果我们对标的仅仅是一些财务指标，这就值得商榷。因为财务指标的优劣并非就能够真正反映企业的市场竞争力。如2011年财富500强中，中国的两大汽车生产企业——东风汽车和一汽集团，两项重要财务指标甚至要好于丰田汽车、通用汽车(详见下表所示)，那么，我们能说中国的这两大汽车企业就是世界一流吗?显然不能。中国的汽车企业根本就无法同它们竞争，只能借助它们的核心技术生产出市场需要的产品。

　　真正的业绩来自激励而非考核

　　业绩考核对于提升企业的经营业绩只能说是有效果，但效果有限而且存在着难以克服的缺陷。我们国企目前采取的经营业绩考核办法，无非是年初确定各项业绩考核指标的考核数据，年末再确定各项考核指标的完成情况，以此来确定企业的经营业绩。显然，这是一种基于外在压力的方式来提升企业的经营业绩。

　　然而，一个企业所面对的市场环境是不确定的。因此，在一定时期内，它的最终经营业绩如何也就无法事前确定。既然我们无法确定企业的经营业绩，那么，年初确定的考核指标数据也就缺乏客观性。在实际操作中，年初考核指标数据也都是先由被考核企业提出来，然后经国资委核定后最终确定。对于企业来说，它总是希望考核指标能够较好地完成，因为这涉及被考核者的切身利益，所以，企业在向国资委提交考核指标数据时必然留有余地。

　　在年末兑现时，也是由企业先向国资委提交考核结果，然后由国资委同企业沟通交流后再最终确定各项考核指标的完成情况。这样就很难排除企业对所完成的各项指标数据作假的可能，而且企业也有着这样做的动机。

　　这就使最终完成的考核结果的真实性打了折扣。由于市场的不确定性、企业的机会主义倾向，这种以完成各项指标数据为目的的经营业绩考核，决定了它有难以克服的局限性。随着时间的延长，这样的经营业绩考核局限性会不断地增大。

　　为了替代这种基于外在压力的经营业绩考核，我们应该建立一种基于内在动力的经营业绩提升机制。企业的经营业绩应来自管理者的自我追求，而不是外在压力。经营业绩的最终体现就是利润，让企业有了追求利润的动力，经营业绩就有了保证。

　　对此，我们可以在利润做了各种扣除后的余额中，拿出一定比例以红利分红的方式奖励给管理者，作为他们的绩效薪酬。而以红利分红体现的绩效薪酬，也不是以现金的形式发放，而是作为股权发给管理者且在一定时期内分期给付。管理者可以用手中的股票在年终实现分红，也可以到股票市场上套现，但这要有严格的限定。通过这样的机制设计，管理者便拥有一种追求利润的内在动力，企业经营业绩的提升就有了制度保证，相应地也就保障了投资者的利益。

　　考虑到中央企业目前的情况不一，我们可以先在已经实现整体上市的部分中央企业中，实施“红利分红，股权激励”试点，待取得经验后再扩大范围，最终使其成为一种绩效薪酬政策。

　　产融结合应有明确目标

　　通用汽车有一个从事金融业务的子公司——通用汽车承兑公司。它的业务非常明确，就是服务于汽车的销售，向经销商或汽车购买者提供融资服务，解决他们的资金难题。美国的波音公司、通用电气公司旗下均有金融公司，其业务也同样是为了产品销售而向购买者提供融资支持。一些中央企业旗下有财务公司，从事金融业务，但并非是向购买本企业产品者提供融资支持，而是主要向中央企业旗下的各企业提供贷款，贷款利率还高于外部金融机构的利率。

　　因此，就融资效率来说，这些财务公司显然低于外部机构金融，导致企业的融资成本增加。然而，这些财务公司毕竟是中央企业旗下的子公司，它们的利润便形成了中央企业的收益，增加了中央企业的利润收入。

　　而若没有这样的财务公司，就要由外部金融机构提供金融服务，所获得的利润就不能成为中央企业的收益。如果这些财务公司的目标只是为了“肥水不流外人田”，是值得商榷的。因为它降低了整个经济运行的效率，也增加了中央企业的融资负担。因此，相对于外部融资而言，这是在弱化企业的市场竞争力。