预算产生浪费

下面这个例子说明了一个典型企业是如何制订部门预算的：部门经理花几个星期的时间准备部门年度预算报告。他们要做的是确定能让公司主管接受的最低指标。公司主管也得花大量时间做会前准备。部门经理在汇报时会提出种种困难因素，比如经济疲弱、竞争激烈等，目的是争取一个比他们实际能做到的低一些的指标；而公司主管描述的情况颇为乐观，目的是争取一个更高的指标，给部门计划加码。

       这种情况年复一年地发生，双方逐渐对如何进行谈判、虚张声势、玩预算游戏有了心得。经过一番拉锯，最终双方妥协，达成一个中庸的指标。部门经理们对结果表示满意，因为他们成功地降低了公司管理层的期望值，而公司管理层感到通过调高各部门原来的目标他们也增加了价值。很明显，这里的焦点是谈判技巧，而不是为各利益相关方增加价值。

明争暗斗和反复磋商浪费了时间，导致效率低下。除此之外制定预算对效率的影响还体现在：本质上它是一个推动型系统。经理人员努力预测客户会需要什么样的产品和服务，根据预计的客户需求在预算中提出对资源的要求。预算常常会留有余地，用于削峰填谷，但实际上这种余地是有计划的浪费而不是为了消除浪费。预算成了目的，资源的调配是为了促成预算方案而不是满足客户需求。

       在一个精简型企业中，客户应是企业支出的决定因素，由客户拉动各项活动。有些人认为传统的预算在控制成本方面有其必要性，因为它们是公司对开支进行授权的主要手段。但是实践证明预算编制过程具有相反效果。尽管预算给出了费用上限，但是通常它也会给出下限。经理们使支出达到授权的上限，既避免二次审批，也保证来年的预算开支额不会被削减。传统预算使业务部门有一种有备无患的心态，与精简化的努力背道而驰。

变推动为拉动

一家总部位于佛罗里达州的日用品公司的老板兼首席执行官取消了原有的预算制度，因为他感到预算"给了人们在还没有赚到钱之前就花钱的权利"。很多日用品企业为了实现季度和年度指标都会在期末用价格折扣和量大优惠的办法说服客户大量采购。这家取消预算制度的公司抛弃了这种做法，因为它的战略目标强调的是产品的新鲜度，而在分销渠道中过度铺货只会产生相反的效果。公司的销售人员也不会因为促销高利润产品而获得更多的提成。公司老板相信他应该关心的是客户需求（拉动），而不是想方设法把并非客户真正需要的产品硬塞给他们。

       为了实现这一目标，这家公司以一个简单的开支比率公式来替代经过讨价还价达成的预算指标，这个公式清晰地传达了公司商业计划中的目标：公司希望取得最低20%的营业收入增长，20%的利润率，辅之以营销开支增加20%或者更多。

       该公司的预测过程有一个独一无二的特点，即每个季度公司都会向员工征集一些有创意的增长机会，但是只批准那些有巨大潜力的创意。公司借此不断地寻找新的增长途径。新项目产生的收入被用于对公司业务进行再投资。由此，公司的年增长速度超过了30%，而管理人员的想法却是："30%的增长速度当然很好，但是为什么我们不能以40%的速度成长呢？我们怎样才能取得更高的增长率？"

       精简型企业使领导人专注于涉及产品和服务交付的整个系统，而不是如何达到预算指标。波特兰州立大学的教授汤姆·约翰逊（Tom Johnson）将此描述为"手段管理"，传统的预算制度则是结果管理。

       约翰逊的研究大量借鉴了W·爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）的系统化管理思想。在《新经济学》（The New Economics）一书中，戴明写到："我们当然需要好的结果，但是结果管理并不是取得良好结果的办法。结果管理针对结果采取行动，就好像结果是由某个特别因素而不是由系统性或者一般性因素造成的。解决造成结果的系统性因素是很重要的，也就是说应从系统着手。"

       有些公司发现用平衡计分卡方法可以实现对手段的关注。比如，丹麦的聚合物制造商Borealis公司取消了预算编制过程。它以平衡计分卡方法作为主要运营控制机制，在无预算环境中对运营进行控制。公司用平衡计分卡中的非财务性指标对业绩进行监控，判断与战略目标还有多少差距。

       Borealis公司的方法和更加传统的平衡计分卡实施办法的主要区别之处正是超越预算模式的一个基本要素：Borealis公司取消了预算模块，该模块把运营计划（通常预计今后一年内的情况）与三到五年跨度的战略计划分割开来。Borealis公司跟踪趋势，但不把趋势同人为规定的、财务概念上的时间期限联系起来。这种做法使管理人员专注于整个商业周期内的业绩，商业周期通常要长于一年，而且波动更大。

       滚动预测是精简灵活型企业的一个主要特征。此类企业通常不间断地对未来五到八个季度的业务进展做出规划。它们不受财务年度年底结账的限制，也不规定在指定时间限期内必须完成的业绩指标，因此财务结果不是根据不切实际的预算指标来衡量。

       滚动预测也避免了在细节上的纠缠。此类预测只包括一些关键的参数，如销售各阶段或者订单履行情况数据、销售收入、主要费用项目、主要运营数字和资本项目投资状况。因此，预测工作可以由很少的几个人非常快地完成。滚动预测的数据可以频繁地被各种报告采用。数据可以不断更新，以反映当前经理人员根据可预见趋势对未来情况的最佳估计。

经验表明用这种办法做出的预测更加精确。Borealis公司的业务计划主管托马斯·贝森（Thomas Boesen）反映，在公司以滚动预测模型代替编制预算之后，预测的质量大幅度提高。国际钻井承包商Transocean公司最近也实行了滚动预测。尽管公司还在编制预算，但是它的预算和计划主管加里·泰勒（Gary Taylor）表示由于公司新的网络化系统允许几乎来自全球各地的即时数据更新，预测更加具有时效性。由于具备了不间断计划的能力，Transocean公司可以全力关注影响钻塔使用率的主要因素，从而创造出清晰的收入增长机会，每个钻塔每天的收入甚至超过了250,000美元。

考核相对业绩

把注意力放在客户需求和企业运营上而不是具有随意性的业绩指标上可以提高效率，不过不再编制预算的好处不仅限于此。只有当事实没有被操纵时，按事实进行管理才有可能。但是传统的预算制度鼓励人们编造数字，在编制预算时撒谎和在报告实际业绩时撒谎没有什么本质区别。

       在世界通信公司（WorldCom），这个游戏人人都懂。《金融时报》有一篇文章谈世通公司是如何做到"神童"般业绩的，该文指出世通公司数字游戏的一切目的就是达到首席执行官伯纳德·埃伯（Bernard Ebber）的要求："会给你一个预算，他会命令你只能比预算指标低百分之二，除此以外免谈。"世通公司的下场便是这种做法的结果。任何采用传统预算制度的公司都应该评估一下预算编制过程是否造就了一个破坏企业诚信基础的博弈环境。

       一个主要解决办法是把计划过程与报酬区分开来。超越预算模式使业绩考评与滚动预测相互独立。讲求诚信的企业仍然可以实施激励薪酬制度，但是它们不把奖酬和经讨价还价后定出的指标挂钩。相反，此类企业把激励性报酬建立在相对业绩的基础上，评价经营结果的时侯，必须与其他业务单元的业绩表现进行比较。

       在以相对性尺度衡量经营结果的时侯，通常会与行业领先指标、竞争对手业绩和作为基准的同一公司内或其他公司的类似职能部门进行比较。有时相对性尺度也会把前一年度业绩作为比较的基础，但重点是一个业务单元相对于其他业务单元的表现。

       让我们以上世纪90年代末的电信行业为例，看看相对性尺度对公司经营结果的评价有何作用。假定一家实行传统预算制度的电信公司将销售增长目标定为15%，而它实际取得20%的销售增长，所以传统的与预算指标挂钩的激励方案会对此业绩给予慷慨奖励。但是如果管理人员回头看看他们所处的市场，他们会发现整个行业的增长超过30%。公司的实际市场份额不升反降，但在传统的激励机制下如此销售业绩却仍旧得到重金奖励。

       以相对业绩表现作为奖酬依据既考虑了外部环境因素也鼓励团队始终对自己有更高要求。即使你的业绩比上年有显著提高，你也得努力工作力争在同侪中脱颖而出。采用相对标准后，要取得成功变得更加困难，因为这样的标准会根据其他人的表现而上下波动。然而，相对标准从根本上抛弃了传统预算制度中的预测办法。

       排名表是进行业绩比较的一个有用工具，它按从好到差的顺序将企业内部各业务单元排序。从排名表中可以发现谁做得最好，同时横向比较产生的压力也会对部门经理们有所促进。如果将排名表与奖酬挂钩，它就会更有效。尽管公司事先规定应以哪些指标考核个人业绩，但是评分是事后才进行的，所以一个业务单元相对于处于相同业务环境中的其他业务单元的表现才是决定报酬水平的依据。

       Handelsbanken银行根据各支行在关键指标-成本收入比上的表现将支行经理们排序，比较同一个地区内各支行的业绩。一个地区内各支行的经营结果加总成为区域合计数，以此在各个分行之间进行比较。区域合计数加总成为全行经营结果，以此与其他主要北欧银行进行比较。这套系统使Handelsbanken银行能在斯堪的纳维亚地区稳定地保持领先地位。

       北欧的建筑材料分销商Ahlsell公司使用类似的地区排名表，该排名表根据业绩将分公司分为两类。Ahlsell公司主要的业绩衡量标准是销售利润率。在该指标上勉强达标或未达标的分公司被归为一类，称为"资格赛组"。这些业务单元必须着重提高回报率。销售利润率超过额定值的分公司被分在"超级联赛组"，它们可兼顾回报和增长。

四要素促成转变

Handelsbanken银行和Ahlsell公司的部门业绩考核办法显示了企业怎样以一个关键指标告诉各级员工什么样的业绩才被认为出色。无须借助传统预算编制过程企业也可以清晰地构建经理人员的激励体系，并影响其业绩表现。而且高层主管可以放心地将大量责任下放给基层业务主管，只要他们相信基层经理人员能够了解公司在业绩上对他们有什么要求并有动力去实现这些要求。

 向不间断计划和灵活控制的转变可以是疾风骤雨式的，也可以是渐进式的，比如首先引入关键要素，如滚动预测，然后再推行相对性尺度等。无论一个公司采用何种形式，高层主管都应保持一个具有连贯性的管理模式，使预算编制过程和计划制定过程中的各种要素都为同一个目标服务。

       企业高层主管还应当留意如何管理转变过程。史蒂夫·莫里奇（Steve Morlidge）在联合利华公司内负责把超越预算概念付诸实施，对他来说这是个重大问题。他的任务异常艰巨。联合利华有400多个业务单元，公司作为世界三大日用品生产商之一已取得骄人业绩，再加上这是一个成熟企业，公司的文化根深蒂固。

       在准备放弃传统预算制度的过程中，莫里奇研究出一个转变公式，该公式包含了联合利华公司内的转变推动要素，即(D*V*S)>R。在模型中，"D"代表对现有流程的不满程度；"V"代表关于新流程或系统的愿景；"S"代表对首先采取什么步骤使愿景成为现实的了解。要成功实现转变，三项要素的乘积必须大于转变阻力（即"R"）。

       在这个公式中三项转变推动要素相乘，所以如果它们中任何一项为零，转变便无法发生。除非对现有做法不满，否则即使有美好的愿景、了解从何做起也不会导致行动。对现状强烈不满，也清楚地知道什么是想要的，但是如果不清楚从何处着手，那么结果往往是转变受阻。对现状不满，也知道从何着手，但是对未来是什么样子缺乏整体构思－－－这种情况也很危险，因为它会导致要求不明确，项目有始无终。减小转变阻力可以增大项目成功的机会。

       该公式适用于整个组织，但是它的各个部分完全适用于个人，每个人都可以用该公式的四个要素来评价。个人和团队对现状的不满促使他们寻找新办法。对如何进行组织管理有一致的愿景是形成清晰的新管理模式的基础。一旦对未来的构思整合了所有管理层准备实施的改革动议，公司便可开始计划如何迈出第一步以实现愿景。

       应对这些挑战并且取得成功，需要企业的高级管理人员创建一个精干的组织，以便在满足客户需求时既有利润又有效率，能灵活地适应变化中的商业环境，而且遵守职业道德以赢得投资者对自己的信任。

       在朝此方向努力前，企业需要从根本上检查自己的管理方式。颇具讽刺意味的是，研究表明传统的预算编制方式是造成很多企业现有问题的根本原因。这些企业需要应用新的管理工具，进行不间断计划和灵活控制，来代替它们目前的预算形成过程。预算和支撑预算的命令与控制型结构应被由第一线工人所掌握的精简、灵活和讲究诚信的过程所代替。

       企业精简化的目的是建立一个系统，使客户能从企业获取价值，而且整个过程没有浪费。精简化的本质是顾客至上；企业应该确定怎样才能以合理的价格高效地提供客户所需要的能力。在大多数企业中，旧的预算编制过程是提高效率的主要障碍。