不做不该做的事

　　在很多企业中，尤其是中小企业中，许多领导者由于企业刚刚起步，为了节约成本，很多事情都亲自去做，一人多能，一人多职，即使公司慢慢发展壮大，不再需要自己去做很多事情，但还是习惯于事必躬亲，觉得谁做事都不放心。在事业起步初期可以这样，但是企业管理者一直都事事亲力亲为，那样企业将做不大，做不强。

　　还有一些企业管理者是擅长某个领域的专家，觉得谁做都不如自己做得好，虽然事实上可能真是这样，但是导致的结果就是，自己成了一个技术专家、销售精英或公关高手，但不是一个好的企业管理者。比如一些技术出身的领导者，多把精力都投在了专业工作上，而忽视了自己的真正工作是管理企业，要做一位统帅，而非一名可以独当一面的大将。

　　微软创始人比尔·盖茨是一位卓越的计算机领域天才，但当他做经营的时候，就全力投入公司运营和管理，彻底放下技术方面的工作，当他搞技术研发的时候，又彻底离开管理岗位，另委派他人管理，结果证明他的做法是正确的，这让他做什么工作都能全心、全力，结果就很出色。相对的，苹果电脑公司的乔布斯曾经在担任当家人的时候既做管理，也抓营销，同时又过问技术研发工作，虽然他是一个比比尔·盖茨更优秀的软件设计师，但是因为他不能专注于自己该做的工作，结果两面都没做好，因此曾被苹果公司罢免，开出了自己一手开创的苹果电脑公司。

　　孔子在《论语》中讲：“在其位，谋其政;不在其位，不谋其政”。 但在中国，很少有企业主能认识到这个问题。而在西方，这样的管理思想很成熟。

　　现代社会经常提到复合型人才，一人多能，甚至是一人多职。但是笔者认为，多能和多职的前提是，这些技能、工作之间要能够相互促进，相互提高，这样可以去做，我个人喜欢画画，就发现，画画的同时可以研习书法，因为两者可以相互促进。两份或多份工作之间如果不能融通、相互促进的话，还是应该去专注做好一件事。专注于本职工作才可能成就卓越，就像我们从没看过一个文学泰斗同时也是一名奥运会冠军一样。

　　从人力资源角度来讲，一人多职如果安排得不够科学，不仅不会降低企业的成本，反倒会降低工作质量与效率，增加人力成本。因此笔者以为，一人多职某种程度来讲就是管理科学的倒退。可能很多中小企业管理者会说，我们企业规模有限，并不用每个环节都设置专人。如果是这样，笔者建议把这些自己专人去做成本高，兼职去做质量又无法保证的工作外包出去，这样成本即使不能比一人多职时低，但是质量和效率却一定会大大提高。

　　不做不重要的大事

　　一个动物园的管理员发现园中的袋鼠从笼子里跑出来了，于是动物园开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。

　　于是，他们将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是会跑到外面来，于是他们又决定再将高度加高到30米。但是，第二天依然有袋鼠跑到外面，最后，管理员们开始考虑砌围墙及张网等措施。但是，他们在做这些看似重要的大事的时候，却忽视了袋鼠们跑出来的原因其实是因为笼子门上的锁坏了。

　　在管理中，有些事情其实很简单，但是我们忽略了没有去做，而是去做那些看起来很大的，很重要，却没用的事。因此，一个企业管理者面对每天纷繁复杂的事物，要有辨别能力，不去做那些看似重要的却并非重要的大事，这样才有精力去做好该做的事。

　　笔者认识一位企业家，很多大事他都不过问，只过问3件事：财务状况、产品质量、市场反馈。仅仅如此，更多的时间是去旅游和打球，但是其企业发展得非常好、非常快。其实，这位企业家是没有被纷繁的企业管理事务和市场乱象所迷惑，抓住经营的几个关键点，这样企业就不会有大的偏差，而后把更多的时间放在关乎企业生死存亡的大事上，也因此才能够跳出这个局，保持思维的客观、冷静，视野的敏锐与高远。

　　不做不重要的大事和去做重要的小事一样，是一种透过事物表象抓住其本质的能力，同时也可以看出一个管理者在取舍面前的气度与格局，睿智与深刻。

　　在如今的企业管理工作中，每天纷繁复杂的事物太多，如果我们不能有效辨别过滤这些让人眼花缭乱的大事小事，又怎么有更多的精力去做好该做的事呢?

　　做好重要的小事

　　很多企业管理者都很推崇甚至效仿那些做“大事”的人，殊不知，那些终日风平浪静，没有大事发生的企业，管理者看似在做小事，却能使企业健康发展的领导者才是无为而治的高手，他们不是没有能力处理大事，而是他们把大问题都解决在了发生之前。

　　春秋时期，魏文侯曾经问过神医扁鹊，听说你们家兄弟三人，都精于医术，那么谁的医术最好呢?扁鹊说，大哥的医术最好，二哥其次，我的医术在三个人当中是最差的!

　　魏王不解，因为当时扁鹊的医术在各国几乎无人不知，而他的两位哥哥则几乎无人知晓。扁鹊解释说：“大哥治病是在病情发作之前，那时候病人还不觉得身体有大病，大哥开出药方，只要一两副药，就能铲除病根，但是病人并不知道一场大病已经在萌芽期被治愈，这使得他的医术难以被人认可，所以没有名气。我的二哥治病，擅长在病人病情初起之时发现并诊治，药到病除。但是，因为此时症状还不严重，给病人的感觉不像是大病，这使得人们都认为二哥只是擅长治疗小病的医生。而我治病，往往是在病情十分严重之时，即将病入膏肓，病人痛苦万分的时候。

　　此时，我给他们把病治好，他们觉得我医术最高，所以我名闻天下。但是，真正高明的医术是在病人的病情刚刚有发作的苗头时就将其铲除。

　　这个历史故事给今天的企业管理带来很多启示，企业往往对能够力挽狂澜，救企业于危难的“救火队长”们非常器重。但是，虽然他们有功劳，可企业需要更多的是能够防微杜渐，善于把问题消弭于小处的人才。对于管理者本身，更要善于防患于未然，提前洞悉事物发展，发现小问题背后的大隐患，将其消弭于无形。因为，与其救企业于危难，不如不令企业陷于危难。