六爷拖着老迈的步伐，艰难行走在夕阳照耀的冰面上……这是电影《老炮儿》末尾的镜头。六爷是混世的“老炮儿”，他有一套属于自己的江湖规矩，不管这套规矩是否过时，是否合法，但他一直在坚守并且维护着。

生命周而复始，万物休戚与共。自然界也有一套我们看不见但实际在运行的“规矩”，只有遵循它、顺应它，才会得到馈赠；反之，谁违反它、破坏它，谁就将受到惩罚。同自然界一样，无论什么样的公司和组织，其健康发展和有序运行，很大程度上也得依靠一套“规矩”，关键就看这套规矩是否适合这个组织，是否得到了有效的贯彻和维护。

关于规矩本身，HR能做些什么？

01规矩要立，但得“讲究”

“没有规矩，不成方圆”，无论是何种企业，何种人员构成，没有规矩，组织就会陷入混乱。但是，建立规矩不能“简单粗暴”，否则就会往相反的方向发展。

19世纪，俄国农奴制向资本主义转化，对抢劫罪的处罚非常严厉，全是死刑，逮着就毙，结果出现一种现象：凡是抢劫就必定伴随杀人。这对社会危害性反而进一步加大。一方面，既然抢劫是毙，杀人是毙，为了减少反抗，还不如直接杀人更利索；另一方面，只有死人，才不会指控一个人抢劫犯罪。

由此可见，不适当的制度，包括法律，不是越严格越好，而是合适的才好，不能搞一刀切。

在实际工作当中，很多规则的制定者没有考虑清楚这一点，以为“有奖有罚就行”。例如，通过罚款提高工作质量意识，想以此淘汰掉工作不努力的员工。想法不错，但是由于很多公司在建立考核规则之初，没有对工作进行详细分析，在岗位设置和工作分工上不合理，导致各岗位工作出现明显的忙闲不均。限于管理者的眼界和精力，未能注意得这一点，就匆匆实行此类考核，就会出现“三多”（做多错多扣款多）情形。结果让努力做事的人深感受到不公正待遇，愤愤离开，让无事可做的人留下来混日子，这就背离了绩效考核的初衷。

那么，如何建立一套合适的规矩呢？按照武哥的理解，得满足以下两点：

第一、符合群体利益

某公司有100多人，有个产品研发部门的干部想离职，HR了解到他想离开的原因是觉得公司太小，没有办法发挥。这个人虽然不是特别优秀，但岗位也比较关键，HR想通过调整薪酬的方式，给对方更好的感受，好把他留下来。

我就想问一句：你考虑到这名员工的感受，那你可曾考虑过其他100多名员工的感受？因某一个人的需求采取利益补偿的“特殊办法”，是一种不讲规矩和原则的做法，尤其是薪酬方面，不只是牵扯到一个人，更关系到全体人员的公平性，一定要通盘考虑，否则就是按下葫芦浮起瓢，让这个公司永无宁日。

有一个人想知道天堂和地狱究竟有什么区别，于是他找到了上帝，请求他带自己去看看。上帝欣然答应了。他们首先来到了地狱，看到的是这样一副景象：一群饥饿不堪的人们正拿者一根长勺拼命往自己嘴巴里送东西，但是那根长勺实在太长了，比他们自己的手臂还要长，所以他们无法弯曲自己的手臂把食物送进自己的嘴巴里去，有的人的手臂甚至弯曲的变形了，但是还是没有吃到任何食物。地狱果然是一副活生生的惨像。

他们又来到了天堂，那个人被自己眼前所看到的惊呆了——天堂里的人们也是拿着一根同样长的长勺，但是他们每个人都吃到了食物，这是为什么呢？因为他们每个人把获取的食物都舀给了坐在他对面的那个人吃，每个人都这样做，所以每个人也都吃到了食物。

人性自私，但是前提是不能损害他人利益，更不能损害集体利益，否则会得不偿失。换句话说，做很多事，必须通过相互帮衬的过程，才能达到满足私利的结果。

HR要订立规矩，一定要站在群体立场上，而不是为了满足个人需求为出发点。

第二、有合适的考评方法

齐宣王让人吹竽，一定要三百人一起吹奏。南郭处士请求给齐宣王吹竽，齐宣王对此感到很高兴，用数百人的粮食来供养他。齐宣王死后，齐湣王继承王位，他喜欢听一个一个地演奏，南郭处士听后便逃走了。

有人把这则寓言解读为：讽刺了像南郭处士一样无德无才、招摇撞骗的人。

在我看来，问题不是出在南郭处士身上，而是出在考核导向上。齐宣王喜欢听300人集体演奏，谁能保证这里面除了南郭处士，就没有其他浑水摸鱼的了？这种喜好难免在选人用人环节上出现漏洞：一是在招聘把关上，面试官可能根本不会严格按照招聘标准选拔吹竽手，让无真才实学者有机可乘；二是在绩效奖励上，由于300人吃的“大锅饭”，不仅给偷懒者提供了生存土壤，也会导致真正有才干的人出工不出力。

因此，在人员的选、育、用、留各个环节当中，要防止“滥竽充数”现象，就必须进行严格的区分和考评。

杰克.韦尔奇先生在其著作《赢》中极力推崇区别考评法，即激励优秀的10%的员工，淘汰落后的10%的员工，并且在GE推行从而大获成功。可这套区别考评法目前正在受到各方面的挑战，有人拿出数据，认为按照人群的成就与贡献度划分，并不符合正态分布法则，而是遵循幂律原则——即对组织做出重要贡献的只有极少数人，其他的大多数人都是才能和贡献平平的一般人。

无论是强制分布也好，还是幂律分布也罢，这只是个技术问题，所要说明的道理其实是想通的。在武哥看来，考核就是要区分出优良中差，所占的比例可以根据实际情况确定，其目的是进行优胜劣汰，保持“活力曲线”，这个方向是一致的。

02维护规矩，让企业长治久安

田忌经常与齐国众公子赛马，设重金赌注。孙膑发现他们的马脚力都差不多，马分为上、中、下三等，于是对田忌说：“您只管下大赌注，我能让您取胜。”田忌相信并答应了他，与齐王和各位公子用千金来赌注。比赛即将开始，孙膑说：“现在用您的下等马对付他们的上等马，用您的上等马对付他们的中等马，用您的中等马对付他们的下等马。”已经比了三场比赛，田忌一场败而两场胜，最终赢得齐王的千金赌注。

人们津津乐道于田忌赛马，并作为经典的博弈论的案例教材。但在武哥看来，田忌赛马是犯规行为，从单轮博弈来看，田忌听信孙膑的策略，确实赢了，但这属于“一锤子买卖”，以后可能很难再进入这个市场（赛马），假设参与赛马的各方都如此照做，就会破坏竞赛规则，那赛马这件事就没法继续玩下去了。

试想，如果再经过多轮博弈（多次赛马），田忌再使用这一招可能就不灵了。说到底，输赢最终靠的是实力，而不是一时的计谋。看看秦国为什么能够统一六国？从根子上来说，是商鞅变法，让秦国富国强兵，奠定了统一六国的基础和实力，其他的都属于旁枝末节，无非是让六国多苟延残喘一些日子而已。

所以说，破坏规矩，不仅自食其果，而且破坏了整个市场秩序，导致恶性竞争。田忌赛马不是一种智慧，而是一种投机取巧、破坏规则的行为。那么，HR如何避免这种破坏规则的行为呢？

第一、消除“搭便车”现象

假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但是谁按按钮就会首先付出2个单位的成本，若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是9∶1；同时到槽边，收益比是7∶3；小猪先到槽边，收益比是6∶4。那么，在两头猪都有智慧的前提下，最终结果是小猪选择等待。

在智猪博弈中，小猪采取等待好于采取行动，其坐享其成的行为，是一种“搭便车”现象。

这种“搭便车”现象在企业里也时有发生：有责任心、有能力的员工加班，却要和那些不干活、少干活的团队员工一起拿相同的加班费。这种行为损害了企业内辛苦、能干的人的利益，严重影响团队中能干者的积极性，造成团队成员都向偷懒者看齐，并最终严重影响团队的整体绩效。

改变这种现象，首先要确立不干活不拿奖励的原则，其次要具体考核到个人，对需要个人独立完成的工作进行分解，确定工作目标和质量要求，设定量化考核标准，让搭便车者无处藏匿；对需要合作完成的工作，分清主角与配角、主办与协办之间的关系，消除考核中的“模糊地带”，让团队合作畅通无阻。如此做法，定会逐渐改善产生“搭便车”现象的土壤。

第二、建立精神信条并固化为具体行为

每个企业的精神指引就是其共同愿景，然后是使命，并内化为核心价值观。愿景、使命、核心价值观是企业“三需”，是一个组织精神信条的来源。

建立精神信条这一点，很多公司不能做出来，至少也能写出来。但最关键的是如何固化为具体行为，这是很难做到的。所以，HR必须有意识的做一些安排。

一种安排是公共活动，比如召开干部例会，根据公司的“守时”理念，定一条规矩：开会迟到必须罚站。只要上至一把手、下到每一名员工都能遵守，那这条规矩也就有了效力，比喊一千句口号还管用。

另一种安排是设定特殊仪式。比如实习员工拜师仪式，销售目标公开承诺仪式等，这些仪式看似多余，实际上却能起到调动气氛、让每个人为自己负责的积极作用，起到良好的示范效应，这些仪式也就渐渐成了企业的一种惯例和规矩。

第三种安排是所使用的沟通语言。平时工作的沟通语言、书面文件，可以有意识的多使用一些与精神信条有关的语言，天天说，月月说，年年说，不断的引导，长期坚持下去，就能起到潜移默化的作用。

第三、赏罚分明，注重效果

“胜，则举杯相庆；败，则拼死相救。”这种精神不是喊喊口号那么简单，而是要靠建立“一荣俱荣、一损俱损”的奖惩机制来维护。

首先得使个人收入与公司绩效挂钩，使个人利益与团队利益相一致，利益一致了，才容易让目标一致，力往一处使。

其次如何进行奖惩。奖的关键点在于奖什么、怎么奖，是否能够达到奖励的目的。罚的关键在于效果，形式可以多样。有一个真实的案例：新加坡是世界上暴力犯罪发生率最低的国家，其文明程度也非常高，这背后有什么原因呢？可能很多人不知道，这与其一直坚持实施的鞭刑有关。在这里不去评价鞭刑是否人道，但是从效果来看，显然比罚款更有效。它充分利用了人性的恐惧，维护了法制的威严。

还是小平那句话说的好：好的制度，让坏人没有机会犯错，坏的制度，让好人也会变坏。

任何规矩的背后，都隐藏着一套理念和价值观，维护规矩，HR的使命任重而道远。