企业界基本上有这样的共识：20％的优秀员工产生80％的绩效，而20％的问题员工产生80％的问题。资源是稀缺的，与其在绩效不佳的员工身上浪费时间与精力，还不如将其淘汰出局，这样才能保证在优秀员工身上投入更多的资源。

这种看似正确的思路却忽略了一系列问题：现在的问题员工，过去和将来都有问题吗？问题员工在其他企业是不是有问题？心理学研究表明，一个人的行为是内外综合作用的结果。问题员工的出现固然有其自身境遇、能力水平和个性原因，但最重要的原因在于企业的问题。管理学家彼得·圣吉指出：“不同的人处于相同的结构，倾向于产生性质类似的结果，当问题发生或绩效系统无法如愿达成的时候，通常我们会怪罪于某些人或某些事情。然而我们的问题或危机，却常常是由我们所处系统中的结构所造成的，而不是由于外部的力量或个人的错误。”

采取简单粗暴的办法处理问题员工，对问题员工不加区分地处罚甚至开除了事，看似保持了企业的竞争力，而企业制度和管理方面存在的问题却被掩盖了。管理者会发现，刚处理了一批问题员工，另一批又出现了。

我们不妨把问题员工看作一面镜子，由于他们的存在，使管理者能清楚地看到企业在管理方面存在的各种问题。

1他们真的有问题吗？

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对他人的行为进行归因时,人们往往将行为归因于态度或人格等内在特质,而忽视引起行为的外部情境因素，这一归因效应被社会心理学家称为“基本归因错误”。当管理者认为员工绩效不佳、行为反常或者反复出现过失的时候，往往会给他们贴上问题员工的标签，这样的误诊率是相当高的。

根据社会心理学原理的贴标签效应，给一个人“贴标签”的结果，往往是使其向“标签”所喻示的方向发展。因此，管理者必须谨慎地使用问题员工这个标签，因为这样会使问题员工看起来有更多的问题。

社会心理学家凯利认为，要正确归因一个人的行为，必须符合一致性和区别性原则。同样，从行为方面鉴定问题员工，必须是在不同的时间和空间，都表现出问题，并且对工作中的各个方面都做出非正常的反应，才可以判断是员工个人方面的原因。比如，员工绩效不佳，我们仅仅看到的是员工的绩效结果，但很难看到员工为达到这个绩效结果所做的努力。因此，当我们发现员工绩效不佳的情况时，立即做出“是问题员工”的判断是多么的不充分。

2问题员工是怎么来的?

出现问题员工，首先要追问的就是不符合要求的员工是怎么招聘进来的。如果人力资源部招聘的员工老是出现问题，我们就应该怀疑其专业水准，或者是责任心出了问题。因此，人力资源部应该从招聘渠道、招聘甄选的内容、招聘测试的信度和效度、招聘的程序、招聘信息的发布等诸方面找问题。

招聘的最大问题是信息不对称，招聘方和求职者都向对方展示了自己最好的一面，而有意无意地隐藏自身的不足，再由于招聘甄选的时间和成本因素，双方都很难全面了解对方。进入工作阶段后，用人单位发现了员工更多的缺点，员工也发现了企业并不是想象的那么完美，双方都产生较大的失望和心理落差。员工的组织认同感降低，离心力增加，绩效低下，成为问题员工。

3绩效考核有没有问题？

绩效考核程序不公正是导致问题员工的最重要原因。考核的内容是否得到被考核者的认同？考核者的主观偏见如何得到限制？被考核者是否有申诉不公平待遇的权力？当不了解的人相互打分，或者员工不知道哪些方面被打了分，员工对于自己的考核结果只有被动接受，那么，员工肯定会对考核的有效和公正性产生怀疑，以致出现大量行为问题。

片面考核也是导致问题员工的重要原因。很多公司推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。

绩效考核对企业文化的破坏也会导致员工行为问题增多。绩效考核是一个不错的外来工具，当绩效考核的原则与指标与企业文化出现冲突时，对企业文化的破坏是显而易见的。员工的绩效固然重要，应成为员工业绩考评的主要依据，但企业同时也应了解员工是怎样获得绩效的。有的员工通过欺骗的手段来增加销售额，虽然绩效不错，但却违背了企业的诚信原则，给企业的长期发展带来大于其个人业绩的损失。惠普的企业文化注重创新和质量，在人员发展方面，他们注重管理技能和辅导技能的运用，对管理者的一项绩效考核就是辅导下属。虽然在做绩效考核的时候，他们有时也做强制排序，但做完排序以后，不一定就会有员工被淘汰。

4薪酬是否公平？

翰威特的调查表明,驱动员工敬业和公司业绩的最重要因素是薪酬。薪酬必须与企业所在的行业、所处的地位和员工的贡献相匹配，否则，就会导致大量的员工行为问题。

员工不仅仅关注薪酬的外部公平，即本企业的薪酬水平同其他企业的相比较时的竞争力，也关注薪酬的内部公平，即企业内部不同工作之间、不同技能水平之间的报酬公平性。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。不管是外部公平、内部公平，还是员工个人公平方面，如果让员工（尤其是后两者）感觉到了他的贡献与他的收入不相匹配，或他的贡献与收入和其他人相比不公平，那么，员工会丧失工作热情，或者做出一些有损组织的事情，以求得心理上的安慰。

有研究表明，相对于薪酬结果，员工更关注薪酬分配的过程公平性。过程公平是指薪酬分配的过程要公正、合理。企业的薪酬制度如果能做到公开透明，让员工能明确地计算其劳动所得，显示企业在使用劳动力方面是公平、公正付酬的，这样的薪酬制度就具有程序公平性。公开、公正、透明的薪酬计算方式可以起到监督的作用，减少管理层人为变动薪酬的可能性，维护薪酬制度的严肃性和公正性。另外，设计的薪酬方案要简单、实用，不要故作高深、科学，弄得很复杂，所有员工都看得懂、算得出，这样才能让员工辛辛苦苦工作、明明白白拿钱，引导员工致力于实现企业的发展战略。

导致问题员工产生的企业原因是多种多样的，既有企业制度、政策方面的因素，也有管理者的认识因素。当企业出现问题员工的时候，管理者首先应该从企业和自身的角度寻找原因，而不是把责任推卸到员工身上，换人的方法只能解决短期症状，而不能解决问题的根本。因此，面对问题员工，企业应该以此为镜，诊断自身的问题，从而促进自身的健康发展。