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华为员工能拿多少钱?

发表于 2015-9-9 11:32
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摘要: 一个70岁的商业思想家,10多位40岁出头的战略企业家,几千位30-40岁出头的中高层管理者,率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军,孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为,一个以“狼性文 ...

一个70岁的商业思想家,10多位40岁出头的战略企业家,几千位30-40岁出头的中高层管理者,率领着10多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军,孤独行走在全球五大洲的每个角落。华为,一个以“狼性文化”著称的全球通信设备制造企业,它的成功绝非偶然。


这确实是一家“怪异”的企业。若干年前,当华为第一次进入世界500强时,公司一位高管一大早走进会议室,他说,告诉大家一个坏消息,公司进入世界500强了。没有人有欣悦感,更没有人倡议搞什么庆典。


东方幽灵的“上甘岭”


2012年,华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。


同年,华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年,华为的研发费用高达299亿元,相当于中国许多顶级企业的年产值。


这是中国最优质的一家民营企业,没有之一。


如果单从数据上看,创立25年来,华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名),从2万元创业起家到销售额2202亿元,作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业,华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。


事实上,就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期,国内诞生了400 多家通信制造类企业,但这个行业注定是场死亡竞赛,赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。


华为为什么可以活到最后?背景论、关系论等纷纷出笼,是这样吗?不然华为为什么不上市呢,为什么不接受采访呢?


任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院,后入伍。他45岁创业时,还是个通信行业门外汉;而25年之后,其以1.42%的股权统率一个15万人的企业,打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。


从某种意义上说,华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役:美军当年用电脑模拟推演,认为可以在一天内拿下阵地,可后来的结果却让美军大跌眼镜。


原因在于电脑只能模拟常规性的东西,不可能模拟得出有人会去堵机枪眼,有人身上着火也会一动不动,这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”,“上甘岭”也许不能直接产“粮食”,但企业一旦丢失了“上甘岭”,就永远不会产“粮食”了。


应该开始对华为的观察了。“但要知道,你未必能达到华为的高度,但方向一定要走对。”


第一现场:坂田细节——来自华为基地的片段观察


显然,这是一次近距离观察华为的机会。


从百草园到华为大学


到达华为当天,本刊记者入住的百草园,其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐,楼道里的墙纸有的已经泛旧,有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间,面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫,房间里除了蚊帐还备有电蚊香。


住在百草园的,以单身员工居多,在华为,很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限,在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里,同样有很多来自华为的租户。只不过,这个所谓的城中村,或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。


今天,华为的15万员工中,绝大部分都是本科以上学历。只是,无论你学历多高,到华为前的职位有多高,你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言,他们每天出发和落脚的地点,就是百草园。


华为大学距离百草园约10分钟车程,仅硬件便投入上亿元,新员工入职前带薪培训三个月,而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说,随着培训体系越来越成熟,现在这个培训周期缩短了。


事实上,华为的与众不同,在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后,首先要编班级,教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练,思想导师则是老专家,主要负责课程安排及与学生交流。


在这种全封闭、半军事化的训练中,文化课程占了一半,如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等;其余的是工作基本常识,如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等,当然最重要的,还有关于华为现状以及通信专业类知识。


从华为大学毕业后,新员工们要开始分流了,他们有的去到华为在国内的各个基地,有的去到海外国家。同样,也有去往坂田基地A区工作的。


A区是华为行政总部基地和指挥枢纽,环境别致幽雅,设施一流,华为的老板任正非便在A1办公。


展厅的电子屏


在坂田基地的华为企业展厅前,是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。


华为员工们遍布世界各地,视频中一个感人画面,出现在2012年日本福岛地震期间。彼时,因为核电站发生核泄漏,当地居民已经纷纷离开福岛,而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后,前往福岛整修通信设备。


事实上,战争、天灾等悲情时刻,往往是华为人辛苦工作的时刻,因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业,华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手,很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。


当然,付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子,不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中,一直走“高薪”路线。按任正非的说法,华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业,“高工资是第一推动力”。


今天,知道“华为”这个名字的人很多,但细问起来,相信电信产业之外的人,九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目,华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单,是“一家高薪企业”。


任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制,让员工和企业共同奋斗,共同受惠,形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩,每股分红2.98元,如果一个老员工持50万股,他将在年底拿到分红100多万元。


这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股,任正非的股份占1.42%,剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会,掌控企业方向。


目前,华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股,每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所,多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出,目前华为采取按照企业增值估算的模式,将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可,同时也为企业发展募集了宝贵资金,而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。


比如,从2000年到2010年,上证指数从2073点涨到了2808点,增长了0.35倍。同期,假如投资上海的房子,增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股,增值将达到15倍。


由于华为不是上市公司,这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是,每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计,包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用,这本应由个人支付,而不小心由公款报销都会被审计纠正,这就解决了员工的信任问题。


深度观察:华为的逻辑


要学习华为,但华为不可复制,因为“当下性”不可复制。但学习华为无疑会让人受益匪浅,它成功的系统性逻辑、开创性的思维和对市场的精准把握,都值得深入研究和体会。


视角一:无与伦比的低成本优势——华为与国内外竞争对手的优劣势比较

燕归来

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