冯仑是位对王石很熟悉的人，他在为该书所做的序言中，揭露王石是位好走极端的人：“一件事情不做到极端、彻底，他不会收手”。在这个问题上，一旦想通了，王石立刻出手不凡：为了切实有效地“与管理层疏离”，他开始“不务正业”，并“彻月不归”：先是爬高山、走大漠，后又骑车、航海、驾驶滑翔机，一发而不可收。再后来，出乎几乎所有人的意料，他竟变得“彻年不归”了。他把自己“转型”为一名普通的访问学者，干脆常驻哈佛，在校园里潜心研究西方的经济和文化了。两年之后，王石又去了剑桥，按照他的计划，之后还要去以色列!如此，在时间和空间上，王石“极端、彻底”地断了自己“手痒”、“嘴痒”，越俎代庖的后路，为自己在万科日常经营管理中“不再被需要”创造了既充分又必要的条件。

替代王石在万科“坐镇指挥”的，其实关键还不是郁亮团队，而是配套成龙的整套规章、制度和流程。在万科，“法治”重于“人治”，“制度大于老板”。王石在该书中，用了相当的篇幅，专门阐述了“现代企业一定是制度化的”，并强调“制度是个不讲权谋的铁腕硬汉”。从一定意义上说，为万科制定了一整套制度并培养了万科人的规则意识和相应的企业文化，是王石对万科的最大贡献。同时，这也是在王石彻底离去之后万科有可能“基业长青”的基本保证。

与“唐骏的成功”不同，王石的成功因为主要靠制度、靠团队，因而是有可复制性的。然而，“中国式老板”要在没有人拿着手枪逼你的情况下，自觉自愿地将自己从昔日的“中国式皇帝”“转型”为今日英国或日本式的皇帝，绝非易事，更不用说像王石那样把自己一步步逼出局外了。值得欣慰的是，近两年来，在我为之服务的企业家中，有些人已经走上了王石曾经走过的路。以刘董事长为例，一次我亲眼目睹，在他的公司高管会上，大家为了一个重大课题争得面红耳赤，难下定论。这时总经理转向刘董：“还是您老板来拍板吧。”没想到刘老板斩钉截铁，一下就把总经理给顶回去了：“我高薪聘请你们来干嘛?你们自己做决定，自己执行。”就是这位刘董事长，五年前每天工作12小时，现在已经只工作6小时了，而且开始有了真正的周末。问其诀窍，答曰：“与总经理分工明确，不该我管的事，坚决不做、不看、不问。”呵呵，好一个新“三不老板”!

我的另一位服务对象赵董事长，是出了名的“亲历亲为者”，两年前他曾在我们一次“私人董事会”小组会上仰天长叹：“为什么王石那么空，而我那么忙!”受了大家的启发和教育，这两年他在企业里花大力气搞制度建设和团队建设，为咨询、培训和猎头公司的钱包做了不少贡献。最近，他随团去哈佛等名校上了两周的课，又去苹果等名企访问了一周。小组交流时，我们都以为他会大谈“访美观感”，谁也没料到他会再次感叹：“创业以来，我从来没有离开过企业这么长时间，心里一直忐忑不安。回公司后，高管们笑着告诉我，这三周因为我不在，公司的业绩略有上升，他们的幸福指数大大提高!”小组同学们，我们的20位中国民企老板，在为赵董事长热烈鼓掌之后，集体沉默，自动反思……

王石的成功，第一是因为他有非常清醒的自知;第二是他善于通过建立制度去保证企业的良性运转。让我们再一起来看看西方优秀企业在这方面是如何做的。

博斯公司连续13年针对全球规模最大的2,500家上市企业CEO更替趋势进行研究。他们发现，这些上市公司的CEO更替大多都是在计划内的，这一特点在日本(84%在计划内接班)和北美(71%在计划内接班)尤为明显。这些企业之所以能够有计划的完成CEO的接班，管理学大师拉姆·查兰在《哈佛商业评论》的文章《终结CEO的继任危机》中做了总结：首先，公司在内部建立一个人才济济的后备人选库，并通过一个自下而上的领导力发展计划来获得源源不断的候选人;其次，董事会制定了一个领导人的继任方案，并不断进行更新和完善;第三，董事会还应当遵循一个经过周密考虑的决策流程。

只有当一个组织通过制度和流程去识别、发展人才的时候，这个组织才具有了人才管理的组织能力，组织才能自动自发的“生产”人才。拉姆·查兰在《哈佛商业评论》的文章《破除优柔寡断的文化》中描述了韦尔奇是如何通过建立C会议(Session C)的制度，帮助GE产生内部人才库，这一模式值得中国企业的董事长学习。

在GE的 C会议上，韦尔奇和GE的高级人力资源副总裁会见每个业务单元的一把手和人事主管，讨论领导力和组织问题。在长达12~14个小时的紧张会议中，与会者对业务单元有潜质的人才以及组织的优先目标做出评估。谁应该得到晋升、奖励和发展?怎么去做?谁没有达到业绩目标?每个人都必须坦率，并且必须执行会议的决策。人们在对话中会反复讨论，而且对话会与各个业务单位的战略紧密联系在一起。韦尔奇会用笔做记录，总结对话的要点和行动项目，从而跟踪每次会议的效果。通过这一机制，选拔和评价员工成了GE的一项核心组织能力。

当通过C会议识别出一些高潜力候选人后，GE会对这些候选人进行评估。评估的方式很特别。这些候选人会被要求与自己事业部以外的两位人力资源主管进行3~4小时的会谈。人力资源主管会深入了解这些崭露头角的领导人才的发展经历。然后，人力资源主管会在组织内外对他们进行全面的调查，包括360度评估、详尽的背景调查，同时还会与他们的上司、直接下属、客户和同事面谈。这种评估尽量避开心理层面的探讨，而关注被考察人在企业内部可以被观察和衡量的绩效。这些调查将形成一份15~20页的报告，并被提交给GE董事长、副董事长，成为后续用人的重要依据。

该会议把业务决策、组织能力和对关键员工的评估密切联系，并积极地鼓励领导者培养下一代接班人。这个过程严格要求管理者负起责任。同时，韦尔奇会利用这些机会进行跟踪，并对下属做出直率、切中要害、以决断力与执行力为核心的反馈。这个运作体制或许是GE最为持久的竞争优势。

1993年，韦尔奇利用这一机制从22万名GE员工中确定了20名候选接班人，7年后，他将这一数字删减到了3人。2001年，伊梅尔特成为这三人中的胜出者，率领GE一路向前。