回顾近年来所发生的一些危机公关事件，我们不难发现，出了问题，企业不是忙着给消费者造成的损失一个说法，而是忙于计算自身损失，危机公关更是异化为一场十足的表演秀。

　　2010年的蒙牛公关事件成为行业利用网络水军“抹黑”的典型案例;双汇瘦肉精万人道歉大会的“闹剧”，试图“抹红”却适得其反，成为“公关丑闻”的典范。这些“表演”是公关公司的手笔，也是企业家的败笔。

　　去年8月12日，味千拉面在其公共博客上发布《致歉书》，就猪骨汤底夸大宣传及食品添加剂等问题向消费者致歉。同时，对于其在厦门“城中村”设中央厨房，味千称已停止该加工中心的加工行为。如果在事发之初就作此举动，相信这样的道歉人们是可以接受的。而公关公司一再拖延时间，引发很多负面消息后才出此下策，难免招致一片嘘声。

　　致力于研究危机公关的中山大学公共传播研究所研究员林景新认为，危机爆发的根源很多。如果事情已经发生，舆论哗然，态度决定了舆情管理是成功还是失败。他说：“你可能不一定知道怎么做，但态度对了，就可以把握七八分。应该以责任为先，以消费者利益为先，以公众利益为先。恶意欺骗，逃避责任，绝对是错误的态度。”

　　“真格” 天使投资基金创始人徐小平也建议，企业界应仔细看看国外优秀企业是如何处理危机的。“什么是最好的危机公关?最好的危机公关就是老老实实承认事实，拿出补偿来弥补过错，提出措施来防患于未然。”“三有”、“三通”全面管理。

　　公关，是重大项目的攻坚过程，是紧急处理危机事件的手段以及过程。这个过程体现着企业价值观和人文情怀。公众期待的是我国企业在公关过程中能真诚做一篇“社会责任报告”，给民众也给未来一个“良心交代”。

　　林景新将危机公关法则概括为“三有”、“三通”全面管理。

　他表示，首先要有速度。危机爆发后的24小时是黄金时间。如果公共危机在周五下午发生，你去度假、休息，等到下周一上班，可能会发现已经难以处理。其次要有指挥。在处理危机的过程中，可能需要总经理或副总经理挂帅，成立危机处理小组。领导第一时间到场，不仅能够把事件了解得更为全面，同时也给当事人承担责任的信心。最后要有准备。准备好事件说明、事件调查、对外声明、专家证词。在危机发生时，企业需要这样的笔杆子。

　　所谓“三通”，林景新分析说，对公众要做到“情感通”。要站在公众立场思考问题，发生问题后，首先要表示非常痛心，重新建立起信任之桥，然后才是处理事实。对利益相关方要“口径通”。对自己的员工和供应商，如果口径不一致，一定会导致事情的模糊。口径包括4个方面：态度与立场是第一位的，第二是说明事情的经过，第三是采取什么措施，第四是企业的承诺。对媒体要做到“信息通”。媒体无处不在，拒之门外是愚蠢的，主动向媒体释放信息才不会让事件扩大。

　　危机处理绝非单纯灭火抢险，全媒体时代下的危机应对，已由单一管理趋向全面管理的跨越式迈进。对于危机的深度处理，需要资源管理、行为管理、舆论管理三线并重，以全面落实危机管理。