美国俄亥俄州西湖城的曼科公司（Manco Inc.译名）就是一个例子。这家公司1977年还是工业传送带分销商，销售额400万美元，到1992年已经成为销售额高达7600万美元的零售供货商。公司总裁汤姆.卡博（Tom Corbo）说："零售商把货物存储推给我们，这个负担我们倒乐于承受，因为这样更能抓住市场。"

    如今，使曼科公司各扬四方的特色之一，就是它替大零售商Wal-Mart和KMart储存自己30种产品。卡博说，这样做要具备全新的销售观。这么做，在极端情况下可能意味着根本没有销售额，起码在传统意义上是这样。马萨诸塞州G&FIndustriesInc,.公司是家小企业，生产压塑件。附近的布瑟公司（Bose译名）生产喇叭，销售额高达5亿美元，是G&F最大的客户。1987年布瑟公司提出一个非同寻常的要求，问G&F是否愿意考虑派一名员工在布瑟公司的厂里工作，这样不仅能免除G&F推销员的麻烦，布瑟公司也能完全省掉采购员和计划员。

    对小小的G&F来说，这是一着险棋。总裁约翰.阿吉蒂思（John Argitis）数夜未眠，冥思苦想，最后决定一试。他说："这完全改变了我们做生意的方式。但我从没想到效果会这么好。不再花时间去赢得客户，而是把精力完全集中在提供服务和调整价格上。不是去推销，而是寻找机会。"5年来塑料工业持续萧条，可G&F还是保持了平均每年25％到40％的增长，1992年销售额将近1500万美元。

    G&F和其它一些公司之所以能在新的环境中兴旺发达，有一个共同的特征：过去卖产品，现在却集中全力使产品增值。增值的窍门在于了解清楚，怎么调整产品才能使之适应各个客户的需求。就象曼科公司那样，在服务上增值，减轻客户的负担。呈现崭新新面貌的不仅仅是企业之间的销售，如今各类客户的期望值都提高了。从出售商品转变到增值销售，需要对客户的期望有全新的理解。务必发挥想象力，用自己的产品和服务帮助客户达到目的。

    一些公司的增值销售之所以能取得极大成功，就是因为打破了常规。佛罗里达州的弗切尔公司（Fletcher Music CentersInc.译名）一度只经营键盘乐器，现在则尽其所能满足主要顾客群（退休人员）在音乐、体能、社交诸方面的需求。1986年以来总裁约翰.瑞利（John Riley）重新制订了为顾客服务的各个环节，从自行设计家用风琴（带特号文字樗和控制键），到把免费集体授课办成社交活动等。虽然近几年风琴市场一直在萎缩，但该公司的销售额却翻了一番还多，达到2200万美元。

    即使你的公司目前尚未走上增值销售之路，它也注定是必由之路。要知道，图舒服就没法转变销售方式，有意思的是，所有公司在这条路上遇到的问题惊人相似。曼科公司总裁卡博说，增值销售"要求团队协同配合，需要另一种类型的推销员，还要肯投入时间。"

  在转入增值销售的过程中需要注意：转变的含义远远超过销售技巧的调整，也许你会发现非重新检讨整个公司的运作不可。向增值销售转变会占去你和部门经理很多时间，比你想象的还多。为尽早走上正轨，开始阶段即要征求客户意见，了解他们喜欢你公司的哪些地方，不喜欢哪些地方，并请他们列举出要求。

    进一步投身增值销售之后，潜在客户很可能会要求你本人和其他经理加入销售行列，主持重要推销演示。而你的销售对象也将是对方公司的高层人员。制订增值销售的细节要花更多时间。新的销售方式难度很大，但也更有乐趣。此外，还会带来压力，正如一位企业家概括的："压力是因为结果未卜。"

    另一项费时间的事是教导员工。要想用新销售方式在竞争中获胜，公司上下，从财务部门到电话接线员，都必须组织起来，一心一意为客户服务。费切尔公司总裁约翰.瑞利估算，刚开始实行增值销售时每天大约把三分之一的时间花在细节上，以便使全公司的精力集中在为退休顾客服务的新方法上。他首先要统一地区经理们的认识，并把销售方式的转变传达到零售商店。与此同时，通过征求员工意见小组笔销售月会，把新思想介绍给公司所有员工。

    角色变了，推销方式自然也得变。由于销售环陈变长了，推销演示也面向客户的上层进行，所以推销员在与对方公司高级管理人员交谈时，要做到轻松自如。今后，对大客户推销，关键将不再是克服阻力，也不是成交技巧，而是要有勇气提敏感的问题，客户对这些问题的回答能透露出推销机会。

    这些公司几乎都加强了团队销售。有的组建了松散结构的销售小组，由推销员和一定数量的主要演示人员组成，后者虽然不属于销售部门，但都同意参与重要的推销演示。一些公司做得更绝，他们把所有员工都分配到销售小组或销售辅助组。商务装饰公司（Business Interiors译名）经营办公家俱，它一共有6个销售小组和4个辅助组，销售小组的人员来自不同部门，包括项目经理和维修人员。

    一些公司正在试用各种办法，让推销员接近公司内部其它员工，再让其他员工贴近顾客。曼科公司把撒在各地的销售队伍彻底召回总部。现在11位推销员驾车或乘飞机出见客户。这么做是不是太极端了呢？也许是吧。但卡博发现，推销员驻外，有时就会造成决策失误，譬如给零售商发货过多。他说："变化是很快的，新产品、新顾客。这里学问大了，光靠把推销员撒出去不顶用。"