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如何为销售人员巧分客户
2011-8-12 16:15| 发布者: 小南| 查看: 9580| 评论: 0

有了正确的销售激励手段,有了加倍努力的销售队伍,有了更多的销售人员,如果业绩还不尽人意,那你该考虑如何在销售这亩田里精耕细作了。其中最有效的方法之一,就是将客户分成各个细分市场,针对每个细分市场提供最适合的服务。

本文作者是美国屹龙公司的CEO,当他接手这家七十多年历史的老牌医疗公司时,发现公司虽然有着稳定的利润和客户,但是增长已现疲态,销售成本居高 不下,客户也有向低价竞争对手转移的危险苗头。他进行了大刀阔斧的改革,通过合理的客户分类,在两年的时间里,显著降低了公司的销售成本,推动短期收入上 升和利润率的提高。

他们是怎么做到的呢?关键在于,他们发现了以前的做法存在销售资源分配不合理的问题,以同样的方式、向完全不同的客户销售同样的产品,浪费了销售人 员大量的时间和精力。这种现象在中国企业里也普遍存在。通过优化销售队伍,调整销售方式,屹龙公司成功地实现了多赢的结果——销售人员的收入提高、公司的 业绩提高、客户的满意度提高。如果他们可以做到,那么你也能。

3年前,已有70年历史的美国屹龙公司面临大多数成熟企业都要遇到的问题:公司已经很强大了,但是在日趋激烈的竞争中,它需要变得更为强大才能立于不败之地,才能为股东创造更多的价值。

鉴于公司的销售增长已经在滑坡,新任首席官决定首先拿销售部门开刀,一是因为销售成本居高不下,二是因为并购等措施使得销售队伍愈发复杂。要提高销售队伍的绩效、促进销售收入的增长,销售的组织结构必须进行重新设计。

公司的第一项要事是建立合理的客户分类模型。过去的销售方法基本上是以医疗机构的规模为依据的,但是这种方法无助于你去了解客户需求,以及辨识客户 的购买行为模式,因为客户的需求千差万别。有些客户愿意并且有能力投资于最新的技术和服务,而另一些客户却非常看重“足够好的”标准产品。这两类客户都很 重要,但是,它们显然拥有不同的要求,所以必须区别对待。根据对现有客户数据的分析,项目小组把屹龙公司的医院客户分成五类,把护理中心客户分成三类。他 们意识到,总共八种类型是很难管理的,因此,他们根据客户在需求和优先事项上的总体相同点,把这八种类型划分为关键客户和基本客户两大类。根据客户偏好对 客户进行分类的方法,使得屹龙公司能更好地理解为何不同客户与屹龙做生意的方式会有所不同。

屹龙公司的目标是针对每类客户的具体要求和偏好来确定适当的销售方法,因此它的第二项要事是设计新型的组织结构。关键客户将由屹龙的一位客户经理专 门负责。这位经理领导一支销售团队,该团队将针对客户要求制定专门的销售战略。这种安排将取代原先的销售方式。过去,公司各个领域的销售人员都是各自为 政,相互之间缺乏沟通与协调,因此不同部门的销售人员会登门拜访同一家医院不同的人士并推销单个产品,无法形成整体战略。为基本客户服务的销售人员将扮演 新的角色:区域经理和区域治疗专员将作为公司代表同客户打交道,而现场支持团队则作为后援(以前,客户要同销售代表接触,再由销售代表安排合适的服务或支 持资源)。这样做的目的是对客户的要求和订单做出更高效、更快速的回应。

那么新的组织需要多少全职的销售人员呢?屹龙公司的第三件要事是确定合理的组织规模,使销售队伍变得更为精简。针对新组织中的每一种职位,项目小组 都进行了数据分析并试验了几种模式,最终选定了最有代表性的一种。当然,在现实应用中,各个职能所需的全职人员的人数会有所变化。

到2003年底,屹龙公司原本就很成功的业务果然又上了一层楼。公司不仅收入得到增长,人均营业收入也增长了51%,而营业收入与销售额之间的百分 比则增长了4个百分点。所有这些成绩都是销售队伍重组的结果吗?当然不完全是,因为在此过程中,公司也采取了其他措施。然而,确保销售队伍了解明确的客户 分类,确保他们有针对性地服务于不同的客户群,确保销售队伍有最优化的人员配备——有最佳水平和最佳类型的销售人员,这对任何渴望增加利润的公司来说都是 一个重要的起跑点。

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