没有几家企业能离开经销商，但也没有多少企业会对自己旗下的经销商满意。

有太多的企业因为经销商不重视、不配合、不守市场规矩，而让一个又一个的市场成了“夹生饭”甚至是走向失败，而让企业的产品从没在市场兴旺过就没落。

但是，问题并不仅仅是经销商单方面的原因造成的，其中的许多问题都和我们自身有关，有些一定也是厂家的问题是主导的原因。比如，谁叫我们在选择经销商的时候，眼珠子不足够亮啊？！

很多企业，都把招“豪门”经销商作为自己的一个招商守则，认为这些“豪门”经销商要渠道有渠道，要人有人，要车辆有车辆，要大品牌就有大品牌，可以“搭车”销售，要销量有销量，总之要啥有啥，自己的产品一旦进入它们的体系，就可以高枕无忧、万事大吉。

很少有人这样问下自己：你驾御得了这样的经销商吗？你满足得了这些经销商的欲望？你有多少的资本吸引这些经销商把我们的产品作为主推产品吗？

绝大多数的企业尤其是中小企业都缺乏这样的条件和能力。

因此，在这里李政权建议大家几种经销商尽量别“嫁”，它们在你找的经销商中都是带“最”字的。

一、最有钱的。

和这种经销商打交道，比较常见的情况有这么三种：

一是有钱了，还想更有钱，但是，这些钱不是大家一起从市场上赚，而是从厂家身上猎取。

比如拼命压低厂家的利润，变着法子要求厂家提高返利扣点，要求厂家给予更多倾向性的政策，要求厂家给予更多的广宣促销支持回过头来却把这些费用进行截留，夸大或虚拟渠道费用要求厂家分担……

二是手上能赚钱、好赚钱，或者是比你的产品更能赚钱的产品有不少，不急着赚你的钱。

这一“不急”，厂家就麻烦了，因为它们不是把出货价格提高影响市场接受度，就是不重视、不积极，慢慢做。

三是更有能力屯货。

假如他不急着那么一点资金的周转，一个忽视和慢慢来，就可能让销售任务的完成压力过于集中，从而增加渠道窜货和价格体系蹦盘的危险；

二、最有规模的。

有规模不一定有钱，但是往往人多、各种产品的事业部多、细分的渠道部门多、仓储及产品吞吐能力大、配送车辆多、网络渗透比较纵深辐射区域也比较广——这样的经销商，往往就是当地市场老大级别的“腕儿”。

既然是“腕儿”，就难免趾高气扬，以“我是老大”的态度牵着厂家的鼻子走，不但给厂家增加了合作下去的难度，更别说去制约他们了，不被他们严严实实的制约住就不错了。

既然是“老大”，这些经销商就会在林林总总的品牌及产品中间左思右量，如果厂家的产品综合条件差一点的话，就可能被打入“冷宫”，就可能把厂家的市场计划束之高阁，不配合不执行，就可以不理会厂家。

三、最有经验的。

有无经验，是厂家选择经销商的必要条件之一。但是有这么三个问题需要我们注意：

一是运做渠道也是有哲学的，任何东西过犹不及都不是好事。

比如以坐商、以过去的老经验来运做新形势下的市场，这些都会让厂家的产品跟着经销商一起碰壁的。

二是经验也是分A、B、C、D的，一些经销商的经验并不一定适合厂家的市场运做理念。

比如有的经销商的经验就在大流通上，有的经销商的经验则主要聚焦在现代渠道上，有的经销商的经验主要是做特殊渠道的，如果厂家不分而待之，就比较容易出问题。

三是经销商的“最经验”隐藏着不少的陷阱。

比如有些老道的经销商在接厂家产品的时候，考虑的并不是如何将产品做起来，而是不管三七二十一先接下来，其目的竟然是为了少一个对手； 而另外一些经销商的经验就是通过砸价、窜货以及另外一些“小动作”，来完成销售任务，与争取返利及支持的。

厂家和经销商打交道的时候，也需要一双慧眼。

在现实当中，有不少的经销商无论是从网络、资金实力、人员、仓储配送，还是从公司管理、经营理念等各方面来看，条件都是蛮不错的。跟他们也是相谈甚欢，有的还甚至是一拍即合，一度给人以找对了对象，市场应该不愁打开了的兴奋与错觉。

看起来动心、说起来动听的经销商，就一定是适合自己的好的经销商吗？答案当然是否定的。

厂家需要搽亮自己的眼睛。李政权同样要给大家三点建议——要想获得市场成功，如下“三多”的经销商尽量别找。

一、产业扩张多的。

多元化扩张及其因此带来的资金链短缺等一系列问题，正是众多“成功”企业走向深渊的导火索，而伴随他们走向深渊的，还有一串串的合作企业。这对经销商朋友们也不例外。

二、债务纠纷多的。

在债务纠纷的背后，在不少情况下，往往都隐藏着一些资信问题及其债务支付能力的问题，碰到这样的经销商不得不小心。

三、竞争产品多的。

从传统的二批环节开始到终端，竞品之间的竞争逐渐趋于集中和激烈。而这种集中与激烈所带来的后果就是：对费用支持和毛利贡献要求的水涨船高。

大多数厂家就因为在满足这种要求的能力上的欠缺，而不得不接受被忽略、被排挤，直到接受失败的结果。如果仅从单纯的产品力来看的话，被“时事”淘汰的品牌有不少都可能优于那些在市场上大行其道的品牌。

除了个别在资源及能力上实力超群的厂家之外，几乎没有厂家愿意做这样的品牌及产品，所以从选择经销商开始，最好以差异化的、补缺的、丰富产品结构的身份，而不是以重复的身份加入某经销商的系统。

但是这种情况是不可能完全避免的，即使厂家的产品和经销商手上的已有产品并不存在直接在某一细分市场展开竞争的局面，但在争取经销商的重视，人力、物力等资源方面仍然存在竞争格局。

因此，对许多企业而言，某家经销商手上的品牌资源多产品集群资源高，销售规模大，对下游渠道的谈判能力强，并不一定就是一件好事——因为他们限制了厂家争取经销商重视及其资源的危害，可能大于其带来的利好。

男怕入错行，女怕嫁错郎，找经销商就怕搞错对象。

有时候厂家遇到了“道不同”的经销商，还要“相为谋”，但后果往往比你暂时不找经销商，把该区域市场空下来还要损失得多。首先厂家会投入，但是这种投入不但没有加分还会有负分；其次再度启动一个遗留问题一大堆、做得要死不活的市场会比启动一个崭新的市场往往更有难度；此外，厂家的品牌和产品经过一段时间还做不起来，就会在渠道商、在消费者面前不受待见。

所以，在选择经销商的时候，厂家有必要铭记“三不对”的不选。

一、品牌认同理念不对的。

厂家想做什么样的一个企业，厂家和经销商是什么样的合作关系以及彼此担任的角色，品牌要做成一个针对什么样的人群、具有什么样形象的品牌，这个品牌又要通过什么样的保障措施发展等等，这些方面的认同与否，无不影响着厂家和经销商是否能够理念对头、行动一致。

二、市场操作理念不对的。

做什么样的渠道，在每一个渠道要在怎样的时间段做到什么程度，资源需要怎样的配置，销售人员、仓储、配送要怎么管理，价格和区域市场要遵守什么样的规则，广告、促销支持基于什么样的准则投放……都在这个范围之列。

在这些方面能否达成理念的趋同，就会影响着厂家和经销商是否能够步调一致，力往一处使。

三、获利理念不对的。

砸价、窜货等不遵守市场规则扰乱市场秩序的；截留市场支持费用，骗取大客户优惠政策等只想着从厂家身上捞钱而不是从市场上赚钱的；只想着出货不重视市场维护等搞一锤子买卖的；坐着做市场等观念陈旧的；只想着通过其他品牌带货销售不积极主动推介的等等，都影响着厂家在一个区域市场的兴衰乃至生死。

厂家既要避免成为经销商眼中的垃圾股，同样也要避免和经销商中的垃圾股纠缠不清，以免“被套”，市场做得失败又乱套。

所以，千万别找“八无”经销商，因为它们更容易和垃圾股扯上关系。

一、无人的。

就那么几条枪，既要打东家又要打西家，就没枪没子弹和厂家一起打天下做市场了。

二、无设施的。

要仓库它没有，要冷链等和产品相关的储运设施它没有，要配送车辆它没有，怎么能保障做好市场。

三、无钱的。

没钱请人，没钱添置设施，拿不出必要的投入做市场，应付帐款也左拖右推，交给这样的经销商会有多大的回报？

四、无经验的。

仓储、人员、渠道商不知道怎么管理，商超渠道不知道怎么谈判，终端不知道怎么陈列，市场不知道怎么计划，和这样的经销商合作，弯路走得更多自然更难达到目标。

五、无网络的。

厂家本来是想把自己产品这辆车，弄到别人的高速公路上去行使的，哪知对方却没有什么路子，还需要修路，车什么时候才上得了道，才能保持一定速度的行使起来啊？

六、无诚信的。

说把厂家的产品当主推产品他做不到，说两个月在目标网点达到多少的铺货率他做不到，说3天内付款他做不到，他能做到的就是让厂家踩在一滩淤泥里，越陷越深。

七、无信心的。

当初考虑接受厂家的产品，都是抱着试一试的态度，接下来之后由于缺乏信心，又前怕狼后怕虎，动作慢、投入小，产品和市场是经不起这样的折腾的。

八、无态度的。

厂家抽出专门的人员去帮助这些经销商带团队做分销，兑现了自己的广告、促销方面的支持，拿出了自己的态度，可是对方对产品仍然不紧不慢不上心，再这么下去，小姑娘也会熬成大妈了。

当然，现实中有不少经销商看起来不是绩优股就是蓝筹股，但在表象的背后却是垃圾股的事实，厂家需要结合前面所讲的内容进行甄别。

厂家选择经销商不是皇帝老儿招驸马爷，想招哪个就能招哪个，不论最终找到的经销商是强的还是弱的、是大的还是小的，要想让对方重视，积极主动的去推我们的产品，厂家同样也要尽量规范与提升自己，让自己达到经销商心目中的“娘家”标准。

下面是一家手握娃哈哈、伊利、光明等大品牌，再捎带数个小品牌的经销商选新产品的标准，或许能给厂家带来一定的启示：

一、该产品是否跟我现有产品结构构成冲突，是否适合我做。

要是构成了冲突，但是又不能够替代原产品的坚决不接。

二、利润与销量要平衡。

利润再高的产品，如果前景暗淡，做成功的把握不超过50%，坚决不接；有些品牌尽管利润低，但量起得快、做得大我同样会去接。

三、“羊毛出在羊身上”，我不是这只“羊”消费者就是这只“羊”，所以并不是厂家提供种种优惠条件的产品都考虑。

四、坚决不与信誉差、运做不规范、管理无规矩的厂家合作。

五、厂家业务员的能力要符合我的要求。

他们的能力在跟我沟通时就能表现出来，如果产品在市场上出现各种问题时，他的能力也将直接关系到他是否可以有效解决。

六、不会轻易拒绝，也不会轻易拍板。

厂家及其和我打交道的业务员的诚意，在改变最终结果的要素中很重要。

七、你的产品有多好无需多说，因为这并不是我最关心的，你的产品能给我带来什么才是最重要的，以及带给我这些东西所需要的资源及能力，还有达成的途径。