华为公司创始人任正非在其《华为的冬天》讲话中曾说到：“为什么我们要强调以流程型和时效型为主导体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事请示上级。这是错误的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人是对事情负责，这就是对事负责制，事事请示就是对人负责制，它是收敛的。”

任正非的这一论述，深刻地揭示着这样一个道理：是否能做到对事负责是衡量公司流程运作效率的重要标志。

对人负责必须向对事负责转变

对事负责是我们工作的要求，我们的一切行为应该建立在对事负责的基础上。当公司初步发展，流程规范还不健全的时候，需要管理者根据自己的经验、能力去判断决策，无现成的东西可以依据来进行，下属也有机会可以方便地与上级沟通，对人负责表现得就多一些，也有其存在的客观原因。但当企业发展到一定规模后，就必须依靠流程来运作，如果还沿用企业发展初期的作法，放弃流程规范，事事请示汇报，希望领导来定，则反而会造成效率低下、流程成为摆设，而且，对人负责会助长拉关系、走后门、溜须拍马以及滋生官僚主义的工作作风。所以，我们强调对人负责必须向对事负责转变。

对事负责的条件是有健全的流程体系

没有流程，就势必以对人负责来维系运作，要对事负责，就必须有流程和制度作保证，对事负责的客观依据是实事求是。

对事负责就是以绩效导向作为验收标准，唯有公司核心竞争力的提高才是我们一切管理活动的出发点和归宿。企业的发展是不以人的意志为转移的，企业生存与发展受制于其内在的规律性，由于认知能力的局限性，我们尚无法对这些主宰企业生死存亡的规律作出清晰的描述，但纵观企业的发展史，我们可以清晰地看到，任何企业在其生命发展过程中都深刻地提示着这一普遍规律的存在，那就是：成功企业的生命活动总是基于对事负责的，而不是对人负责。

我们必须从这样的高度上去认识对事负责和对人负责的关系，从而自觉实现对人负责向对事负责的转变。我们不能简单地抽去对人负责，否则又将导致我们经验的大量流失。我们应该从自觉的层面上去接受对事负责，自觉地实现对人负责向对事负责的转变。

对事负责要求管理职业化

在现实工作中要实现对事负责，我们就必须要求具备较高业务素质的的业务层和和职业化的管理层，否则我们就是把对事负责的期望建立在空泛的、动摇不定的基础上。就拿一些项目来说，当项目组人员的业务能力不足以支撑项目时，那么，项目成功的预期就直接转移到对项目能拍板的个别人身上，或者转移到管理层上，如果我们的管理职业化水平不高，项目的失败就是预料之中的事情了。我们经常为自己的一些错误痛心，其原因就是我们的业务水平低，我们应不断提高业务水平来适应对事负责。对人负责是对领导人素质的预期，对事负责是对业务人员素质的预期，它们不是孤立的，是互为补充的，我们要有对事负责的自觉意识，但也不能片面机械地将它们割裂开来。

我们学习IBM ，坚决引进和树立流程为核心的管理体系，华为已经逐渐具备建立并运作这种良性晋升机制的环境——以流程为中心的运作体系及委员会制。在方向正确、节奏有序的情况下，我们的事业不再会依赖于少数的英雄和天才，英雄也不再会层出不穷，我们所依赖的是团队基于流程制度化和模板化的有效和高效运作，这种有效和高效运作的关键在于流程各环节操作者的专业化和职业化，也就是需要长期经验的熟手。这样的话，我们就有希望看到在SWISS 航空公司的航班上，空中服务员还有老头老太太；在IBM实验室很多四、五十岁的工程师仍然默默工作的情形在华为出现。

专业技术需要职业化，管理更需要职业化。