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一个传统老兵如何进行互联网的创业冒险?

一个传统老兵如何进行互联网的创业冒险?

从新东方执行总裁到互联网创业,陈向东经历过很多天人交战的自我拷问。陈向东也是一个屌丝逆袭的故事,小时候在农村长大,梦想就是在北京买个大房子,有个游泳池。这些都实现了,但家里的游泳池经常空着,他妈妈看不过去,每次都说要填上种菜。陈向东说,一定不行,这个游泳池是我的梦想。

陈向东很有为人师表的老师相,但内心是个冒险王。他说,10岁时,可以不借助任何工具爬电线杆、掏最难掏的鸟窝。

当然,他最大的冒险是创业,而且是互联网创业。陈向东的人生转折点发生在2012年12月,当时他参加哈佛商学院的"真诚领导力"项目,"如果你有5000万美金,是否会选择别样人生?"这个看似普通的调查,却成为陈向东自我对话的开端,也促成他对职业方向的重新思考。

回国后,陈向东曾经历短暂的失眠,他开始在脑海中复盘新东方10余年工作经历,不断的、很痛苦的自我对话,最后确定创业。他认为教育与移动互联网融合将产生化学反应,创立跟谁学——既有别于新东方又是新东方做不了的事,创建仅6个月A轮融资5000万美元。

陈向东反思:"清零注定是个艰难的过程,大公司高管更是难上加难。"从传统老鸟,到移动互联网战场,陈向东如何自我清零?

以下是跟谁学创始人陈向东的案例口述(未经本人审阅):

最近,《道士下山》在院线热映,我趁着周末带女儿去观看,《道士下山》主要讲述主人公小时候被父母送上山,接受师父教育长大成人,学会一身武艺后下山,尝遍善与恶后再次选择上山。其实每一个人都一样,都有着自己别样的上山下山。我在农村长大,小时候与小伙伴一起玩耍、追逐,被别人推倒在地,拍拍灰尘继续嬉戏闹腾。我从人大读研究生到加入新东方,再从新东方老师到俞敏洪助理,2003年成为新东方副总裁,2006年晋升为高级副总裁,每一次登高都是考验,考验自己的内心能否清零,能否回归原点,能否不被名利所拖累,能否遇到挫折后拍拍灰尘继续奔跑前行。

2010年我升任新东方执行总裁,带领3万多名教师员工打教学服务质量之战。2012年12月,我在哈佛商学院参加"真诚领导力"项目,86个CEO和企业高管参加,课程结束后进行一项调查:如果你有5000万美金,是否会选择别样人生?结果超过80%的人表示会。当晚,我独自绕着哈佛商学院附近的查里斯河散步,进行自我对话,整个对话过程极其痛苦,因为真正的好领导是不断自我认知,提升自身领导力,才能带领公司前进。

回国后我一度经常失眠,总是会思考哈佛的调查结果,审视我在新东方十多年,从来没有把自己当作职业经理人,而是事业经理人,每天都在拼命向前冲,我发现许多杰出人士认知新的自己后,才会选择新的起点。2013年3月,我再次来到哈佛商学院参加"最佳领导力实践"项目,这是我从业多年来第一次短期内二度学习领导力课程,目的是认知自我。课程结束后,我决定放下一切,寻求另一次出发。之后“秘密”交接工作持续半年多,在这半年多的时间里,每天都在进行自我对话,思考从新东方执行总裁位置退下来后,朋友、家人、老师、同学会如何看待我。因为我的角色、担当和价值观,所以我无法告诉别人。当新东方宣布我离开时,很多内部员工完全不知情,我是在2014年1月初才和总裁办公会其他成员沟通。如果没有强大的内心,很难自己能够全力以赴工作到最后一天。

我在新东方思考N年,发现企业自身产生突破性创新的成功案例少之又少,破坏性创新往往来自企业外部,把不容易的事变成容易,把不可能的事变成可能,把不简单的事变成简单。当我身处新东方执行总裁位置时,每年都去哈佛商学院培训两次,也听过《创新者的窘境》作者克莱顿分享,回来后每天思考外界存在哪些破坏性力量,会对教育行业产生颠覆性冲击。

一对一教学创业门槛较低,国内市场潜力巨大,年产值达1000亿,谁能提供更合适的解决方案,谁就能占领足够大的市场。我们分析教育机构成本结构发现,20—30%用于营销,20—30%是房租成本,再加上管理成本,老师平均课程费不超过20%,而且不少一对一机构规模越大,越有可能陷入不经济状态,必须寻找让老师获取更多课程费的连接方式。现在中小机构越来越多,跨界进行教育创业的越来越多,但是很多中小机构没有互联网再造的能力,很多教育创业者在移动的升级优化方面也有很多的短板,如果有一个平台能够助力中小,进行互联网化的升级和再造,应该是一个超有意义的事情。我们认为未来场景下存在这种破坏性创新,通过各种流程、环节的服务为用户创造价值,使机构与学生的连接更加高效和优质,最好的老师和渴求进步的学生实现共赢。

我的创业原点来自武汉新东方

1988年(17岁)我正式参加工作,在工作中拿过N次第一,在新安县铁门一中教学,第一年所带班级考评全校第一,后来铁门一中也被评为全县最好初中。1993年我到新安第一高中教学,23岁时带领班级成为全校第一,获得各种荣誉,当选洛阳巿市级优秀班主任。我认为只要认真、不轻易认输就能成功,而且自己天生就应该成功。

我的创业原点来自担任武汉新东方校长期间。2001年底,新东方在北京、上海、广州开办三所学校,内部讨论是否需要在其他城市开办新学校,探索未来能否大规模异地扩张。选拔校长时约见很多人,大部分人不愿离开新东方总部,我自告奋勇出征,总部给我全国城市任意挑的优待,最终我选择武汉。

2002年,我去武汉创办新东方学校,并组建全新团队。3件事使我站稳脚跟:一是我观察武汉所有口碑好的饭店,发现老百姓喜欢去的饭店通常排队且场景宏大,我把饭店特征套用到学习场景上。找到一幢5000平米的大楼,上报总部就有反对声音,说总部办公面积才3000平米,担心武汉这种二线城市不能装满学生,我自信满满地说没问题。房租便宜才使我抵住各种压力,武汉5000平米租金相当于北京2000平米。结果,办校第一个完整财年创造一个纪录,全年4000多万营收、1500多万利润,利润占当年集团总利润的近1/4。因此,我被提拔为集团副总裁兼人力资源总监。

二是我认为只要找到最好的老师,就能办一所最好的学校。在市场调研过程中发现武汉中学、少儿教育市场前景巨大,当时找到合适人才,打算重点发力中学、少儿两大市场,刚开始总部也反对。原因是新东方当时在北京少儿教育市场没有做出影响力,中学教育处于起步阶段,建议我在武汉先深耕出国留学,然后做大学生教育,再做中学、少儿教育。我认为找到好的团队必须动手,尽管有声音认为我们在搞“大跃进”,无法管控教学质量,但我坚持又租下一幢楼,用于拓展中学、少儿市场,耕耘2年之后,武汉学校的利润比2年内所有新东方新办学校的利润总和还多,一直持续4年之久,使我深刻认识到人才的重要性。

三是文化沟通的重要性。我每天都会和新员工沟通开会,每两周都会举行全校教职员工大会。有一次,我兴奋地讲到优秀教师的10大特征,会议结束后,一个武汉大学毕业的研究生来找我,我问他是否听懂和记笔记,他全部回答Yes,我再问他"创新"用英文怎么读,他回答innovative,我批评他不认真听讲,innovative属于多音节单词,其重读音节在倒数第三个音节。他离开后,我开始思考,堂堂武大研究生不可能连简单的单词都拼错,我翻看字典才发现自己读错。等到下次开会,我第一件事就批评老师和员工过分和残忍,innovative读错没有一个人指正,会导致我以后再犯,我希望同事能及时告知我的错误,以便及时改正,结果陆续有老师发短信说我哪个单词和哪句话读错。我总结在企业文化塑造上,只要人实实在在就会被别人喜欢和尊重,这也是农村生活经历锻炼我品质的结果。

大公司高管创业,自我"清零"是难上加难

在不断地认知自我的过程中,我发现自己是一个冒险主义者。

俞敏洪问我离开后有何打算,我说暂时没想好,而且不愿让自己想,因为会影响后续工作、生活品质和做人原则。但我坚信,凭借新东方多年历练和领导信任,无论创业选择何种方向,想做的事情一定能搞定,只是做大做小而已。

清零注定是个艰难的过程,大公司高管更是难上加难,我的清零秘诀是梦想。小时候家里穷,父亲教育我只有上大学才能改变命运,当时淘气不愿学习,父亲把我的中考志愿改为师范,并“剥夺”我上大学的机会,才彻底明白"拥有时不珍贵,失去后才倍加珍惜"的道理。我在师范改头换面,开启疯狂学习模式,之后专科、本科、人大研究生一一攻下,奋斗几年后终于实现买带花园和游泳池的大房子的梦想。后来发现,房子大也只睡一个房间,游泳池也从未放过水,母亲总想把游泳池填上种菜,我被迫每天给她做思想工作,游说她绝不能填,因为游泳池是我的梦想。

人的内心存在美好、希望、欢乐、勇气和力量5大特质,我认为人生输赢取决于关键时刻是否有勇气迈出坚定的一步。当我真正选择时,我毫不犹豫地选择完全放空做回自己,同时复盘过很多标杆性人物离开大公司后的人生选择,比如研究雷军在金山时期和创办小米后的改变。创业之后,每次约谈对方都会反问我跟谁学是否靠谱,我回答你自己判断是否靠谱,并告诉对方创业向来是九死一生,只有通力合作才能成就伟大事业,虽然不能保证胜出,但至少做到全力以赴。

跟谁学从创办第一天起就确定了企业的愿景、使命和价值观。愿景是打造一个"人人乐用的学习服务平台",拥有线上线下教学体系,涉足一对一和一对多模式,定位是O2O找好老师学习服务电商平台,这包括四重含义:一是线上找老师并完成教学,线上一对一和一对多并行;二是线上找老师线下完成教学,线下一对一和一对多并行;三是线下找老师线上完成教学;四是线上线下组合完成教学。

我们复盘一年下来没有走过弯路,更没有出现产品重来的情况。截止到"616学习狂欢节",跟谁学平台共有16万老师。我们从没有产品到做出帮用户找到老师的产品,主要经历三个关键节点。

一是早期向熟人、朋友介绍跟谁学,但没有告诉任何人由我打造,产品影响力始终未打开,发展进度缓慢。去年9月22日PC测试版上线,获取1000多名老师,95%以上是K12老师。

二是加大线下地推队伍,向家长、学生宣传跟谁学。尽管初期媒体曝光我在背后操刀,但我从未做出正式回应,吸引一大批了解我、喜欢跟谁学的用户关注。2014年12月22日,PC版正式上线,对于刚组建半年的团队实属不易,吸引1万多老师入驻。

三是2015年3月30日在国家会议中心举办新闻发布会,后来跟谁学媒体关注度更高,用户口碑开始发酵,通过朋友推荐导入的用户持续上升,6月16日创业一周年,老师超过16万,入驻机构超过1万5千家,各种类型的老师还在快速增加中。

创业后,在3件事上与过去斗争

2014年1月我离开新东方,随即飞去美国陪家人,尽管各大VC向我伸出橄榄枝,但电话一概不接。春节期间,打车大战和微信红包带给我震撼,直叫我心里痒痒,一身功力始终要回报社会,于是我开始思考教育与移动互联网的融合。思考过程极其痛苦,尽管我爱好冒险,但对创业失败仍有顾虑。

创业之后,我主要在3件事上与过去斗争。一是跨界。初期组建团队以跨界人才为主,而不是从传统教育领域挖人,其他5个联合创始人中,4个过去与我没有任何交集,只有负责财务的宋欲晓与我有多共事的交集。

二是大公司资源丰富,但各种流程、制度和KPI导致决策周期长。创业公司资源匮乏,可以说一无所有,但拍拍肩膀就完成决策,只要坚持小步快跑,假以时日定将超过大公司。所以,我们追求唯快不破,果断放弃逐层分解的KPI考核,发展一年相当于普通公司几年。

三是过去我经常签字,想的最多的是人(老)才(师),其次是产(课)品(程);创业后我很少签字,所有日常事务充分授权给管理团队,只有遇上员工认购股票这种大事,我才代表董事会签字。我非常清楚自身定位,时刻提醒自己最重要的职责是关注产品、团队、文化、品牌、定位和资本。创业初期关注产品和人才,人才第一、产品第二,并遵循移动为先的发展策略。但真正转换到这一跑道需要时间,人才引进也需要分阶段。跟谁学发展中期变成产品第一、人才第二,现在是产品居于首要位置。

同时我不断告诫自己,过去的积累只能证明过去的成功,未来能取得多大成功,取决于今天一把手的眼光和格局,即对整个教育行业的判断。企业决定权和命运掌握在创始人手中。庆幸的是,我在自我学习和更新上还是有不少“绝门秘籍”,我们团队在自我学习和更新上也有不少过人之处。从2003年开始,每年我利用休假时间,去哈佛商学院上总裁班,一直坚持至今,并且坚持自费学习,因为这是对自己脑力的投资。


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